<h1>Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)</h1>
 Структура воды  Статьи  Статьи по теме 'management'  Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)
Смотреть картинку в полный размер

Часто приходится слышать «хорошая идея загублена на корню», но гораздо реже – честный и ясный анализ, как это произошло. Почему? Потому что люди – не компьютеры. Маркетологи видят проблемы реализации и внедрения в системе принятия решений, продавцы – в недостатке маркетингового бюджета и качестве маркетингового персонала, финансисты – в неэффективных затратах и отсутствии дешевых кредитов для бизнеса, бухгалтерия – в налоговых последствиях, кадровики – в усыхании рынка квалифицированного персонала и т.д. Но, на мой взгляд, дело в другом.

Демон персонального управления

Очень часто стратегическое или функциональное управление подменяется персональным. Проще говоря, когда основной способ решения задачи - назначение ответственного за ее исполнение. Хорошо, если это неленивый ответственный сотрудник с полномочиями транслировать приказы, распоряжаться бюджетом достаточными, чтобы выполнить задачу. Хуже, если у него не хватает финансовых ресурсов или он не знает, как оптимизировать затраты без потери результативности, но у него есть подчиненные. Тогда «заведомо невыполнимая» задача легким движением пальцев по клавиатуре перекидывается на уровень ниже вместе с ответственностью за ее будущее неисполнение. Совсем плохая ситуация - если возможность «перевести стрелки» не предусмотрена корпоративной культурой. Очутившись в ситуации «крайнего», сотрудник пускается во все тяжкие, чтобы отдалить оценку будущего результата, смягчить наказание, а в идеале – отменить задачу вовсе. Сотрудники попроще постараются привести аргументы, подтверждающие «невозможность выполнения», более опытные покажут, что формулировка задачи некорректная, неполная и нуждается в доработке – а это как минимум отсрочка исполнения. Виртуозы ухода от ответственности внесут «ценные предложения по улучшению», которые застопорят процесс реализации, бросят тень на компетентность автора задачи, и возможно приведут к ее полному саботажу.

Демон превосходства тактических интересов над стратегическими

Стратегия на то и стратегия, что ее основные положения должны быть неизменными в течение значительного периода времени – года, трех, пяти и даже десяти лет. Компании, в которых утвержденные стратегические константы соблюдаются всеми – от топ-менеджеров до мерчандайзеров – скорее исключение чем правило. Типичная ситуация: уже через неделю после того, как стратегическое решение утверждено на высшем уровне, появляется соблазн его «подкорректировать» в угоду текущей финансовой, рыночной, управленческой ситуации. И это естественно, ведь ценность «действовать так несмотря ни на что» в нашем молодом бизнесе еще не утвердилась. Напротив, возможность «поменять что-либо произвольно на свое усмотрение» является синонимом персональной свободы и власти. Конечно, потом оно негативно скажется на результатах за продолжительный период – но это будет «потом», когда «уже ничего нельзя поменять», но «мы будем воспринимать неприятности по мере их поступления». А если начальники не поддерживают стратегические установки, зачем это нужно исполнителям? Вопрос риторический.

Демон дезорганизации

Дезорганизацией называется такой беспорядок, где много «виновников поневоле» и определить ключевого виновника не представляется возможным ((ц) В.К.Тарасов). Демон дезорганизации заводится там, где решение задачи предполагает несколько участников. Особенно «питательная среда» для дезорганизационных процессов - взаимодействие сотрудников из разных подразделений, разных дирекций и, соответственно, разных управленческих пирамид в компании. Попытка разбираться с каждым случаем невыполнения задачи в отдельности, проводить арбитраж, вычисляя, кто из тех, кто не исполнил «потому что его подставили другие участники», является истинным виновником невыполнения – все это порождает «катастрофу ошибок», когда снежный ком управленческих конфликтов нарастает быстрее, чем есть физические возможности их разрешать. Когда такое происходит, очень трудно устоять руководителям компании, чтобы не использовать правило «гордиева узла» - рубануть мечом по проблеме так, чтобы мало не показалось никому. «Хорошая идея» в таких ситуациях, как правило, приносится в жертву управляемости компании и бизнеса.

Демон вертикали власти

Еще один демон, доставшийся нам от командно-административной системы с советских времен – демон вертикальной авторитарной власти. На верхнем уровне все выглядит вполне демократично: собирает совет, выслушиваются мнения сторон и принимается коллегиальное решение. Но достаточно спуститься на 1 этаж ниже, чтобы убедиться, что приказы ретранслируются со ссылкой на конкретную персону топ-менеджера и с комментариями, содержащими субъективные оценки и интерпретации. Для сотрудников департамента это сигнал – с каким уровнем лояльности относиться к данному конкретному указанию. У них возникает ощущение возможности выбора отношения к задаче – «это мы любим, а это нет, вот это – наш начальник лоббирует, а это его конкурент, а эта задача поступила вообще от не пойми кого, какого-то там консультанта». Как ни странно, но именно консультанты свято веруют в то, что если им удастся склонить Генерального к своей точке зрения, то она в неизменном виде тут же распространится на весь персонал компании. Это не так, и Генеральный это знает лучше, чем кто-либо, но виду не подает, отдавая себе отчет, что вертикаль власти в компании держится на его личном авторитете. Еще более неприятные вещи происходят на «нижних» этажах. То, что в совете директоров единое мнение, среди руководителей подразделений приобретает оттенки, на уровне начальников – взаимоисключающие установки подчиненным, между которыми возникают нестыковки и конфликты вплоть до жестких стычек. Догадайтесь, кого винят во всем – да, автора «хорошей идеи».

Демон несоразмерности усилий и результатов

Радикальным, идеальным и каноническим решением с точки зрения основных школ менеджмента является приведение структуры компании к системе отношений внутри компании и за ее пределами – на рынке. Когда каждый бизнес-процесс четко и однозначно расписан по целям, ресурсам, персональным ответственным, их полномочиям, бюджетному планированию и не допускает зазоров между границами полномочий, уровнем компетенции и объемом ответственности – тогда не возникает «ниш», в которые могут спрятаться те, кто решил «устроиться и не париться», кто хочет «указывать, но не отвечать». Это правильная, но очень большая, долгая и затратная задача реструктуризации, оптимизации, внедрения, обучения, фильтрации, санации компании. Те, кто сталкивался с переходом компании с одной учетно-бухгалтерской системы на другую, той же фирмы, но новой версии, представляет, во что это выливается. А теперь представьте, что нужно поменять все, кроме людей. Возникает естественный вопрос – а ради чего, ради внедрения пусть даже хорошей, но все-таки отдельно взятой идеи, и неужели мы под каждую идею будем проводить реструктуризацию компании? Разумный ответ – «нет». Мудрый ответ – «покажите мне весь план, где все затраты в их причинно-следственной связи со всеми результатами прибыли и продаж». А в ответ – тишина...

Варианты решений

Известный террорист начала прошлого века писал: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Отчасти, он был прав – социально-культурный контекст, деловые обычаи и ментальные привычки сотрудников влияли и всегда будут влиять на бизнес-процессы и межличностные отношения. Потому что люди – не компьютеры. К сожалению, перечисленные выше «демоны управления» глубоко сидят в людях, и избавиться от них полностью – это решаемая задача, но решение это само по себе крайне нерентабельно, убыточно. Сравним:

1. Первый банальный, широко распространенный среди консультантов способ успешного внедрения хорошей маркетинговой идеи использует вертикаль власти в компании. Заручившись поддержкой и мотивацией Генерального, автор идеи получает преференции и полномочия по ее внедрению в нижестоящие уровни, продвигает, разъясняет идею, добивается акцептации от ключевых менеджеров и понимания, приятия идеи непосредственными исполнителями. Эта довольно затратная по времени работа не всегда адекватно оценивается по достоинству, ибо по определению полагается, что управленческая командная система «сама должна делать эту работу».

2. Другой вариант – вы в штате. Вы завоевываете и затем используете завоеванный ранее авторитет должности директора по маркетингу и своей дирекции. Теперь для вас не представляет труда реализовать идею с помощью штата подчиненных по ранее проторенным каналам взаимодействия. По сравнению с внешним консультантом штатный директор по маркетингу воспринимается многочисленным персоналом как часть вертикали власти в компании, саботаж деятельности которой может иметь негативные последствия для сотрудника. На практике это годы и миллионы рублей затрат на штатное расписание маркетинга.

3. Есть и третий вариант решения. Это довольно интересная технология, суть которой в том, что основные стратегические, экономически эффективные константы и расчетные соотношения закладываются в стандартные инструменты – шаблоны, образцы, примеры, системно связанные между собой. От менеджмента компании требуется не так много: всего лишь проследить квартал-полгода за тем, чтобы сотрудники самостоятельно заполняли таблички размером не более с полстраницы. Заполнение первой таблички конечно вызовет у исполнителей трудности, но, пользуясь инструкцией по применению, «нажимая кнопки» – примерно так, как мы изучаем новый мобильный телефон – они вскоре освоят нехитрые премудрости инструментов и будут представлять на рассмотрение и утверждение по инстанциям простую, понятную и структурированную информацию, удобную для принятия решений.

Инструменты для бизнеса vs. управленческие регламенты

Возможно, третий вариант решения задачи вам напомнит «регламенты» - разработанные и написанные на бумаге должностные инструкции для стандартных штатных ситуаций. Разница между инструментами и регламентами – существенна, она в том, что инструменты помогают достигать результатов бизнеса эффективным образом, тогда как регламенты просто описывают правила игры сотрудников в бизнес-процессы. Одно другому не противоречит, но инструменты, о которых идет речь в третьем примере, тем-то и интересны, что особо не привязаны к конкретным регламентам и конкретным инструкциям. Зато они привязаны к результатам продаж и затратам на их достижение, то есть в значительной мере они универсальны по отношению к сложившимся в компании специфическим методам управления, не провоцируют конфликты и уж точно не тратят время и нервы топ-менеджеров на разбор полетов «в каждом конкретном случае».

Существуют ли эти инструменты в применении к российским реалиям? Да существуют, с 2011-го года они «упакованы» в пакеты бизнес-инструментов Marketing Toolkit от Структура Воды для EXASORY. В них заключены глубокие знания современного маркетинга и богатый опыт его реализации на российском рынке. Каждый документ, расчетная таблица, шаблон, образец, пример связаны с единой системой показателей результативности и эффективности маркетинга, и вместе они генерируют синергетический эффект. Следуя инструкции к применению и пользуясь сервисами информационной поддержки, сотрудник без труда разберется, как всем этим пользоваться в повседневной деятельности. По опыту, это занимает не больше недели-двух. А как оценить время, высвободившееся за счет того, что вам не придется рассматривать заведомо неэффективные предложения – вы почувствуете это буквально сразу.

Инструменты для бизнеса от Структура воды для EXASORY.

Информационная поддержка инструментов – Справочник ВСЕ-ПО-МАРКЕТИНГУ.

За картинку отдельное спасибо Иерониму Босху.

Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.

Статьи по теме 'management'

• Если бы да кабы - не такой уж бесполезный вопрос, когда речь идет о реверсивном планировании

Метод реверсивного планирования Цель – это будущий результат. Перенесемся мысленно в будущее, представим себе, что результат достигнут. Что этому предшествовало? Возможно, нам достаточно было пожелат...>>>

• На злобу дня: стоп-отгрузки – это подарок конкурентам, как избежать потерь

Откуда берутся проблемы Производители и поставщики не любят розничные сети, и это справедливо. Вместо того чтобы заниматься тем, что называется «продажи» и «продвижение», т.е. удовлетворять потребн...>>>

• Оптимизация вашего маркетинга (FMCG) в 3-5 раз - все более чем реально.

Оптимизация – это сокращение расходов без потери результата. Оптимизация маркетинга – это сокращение расходов на маркетинг при сохранении его текущего вклада в продажи, прибыль, капитализацию бренд...>>>

• Как бороться с жесткими переговорными позициями типа \"ржавый гвоздь\"

Тактика "ржавого гвоздя" В переговорах, особенно в ситуации конфронтации, нередко приходится встречаться с жесткой статичной позиций, когда один из участников ведет себя, как "ржавый гвоздь": на все ...>>>

• Теория споров: организация эффективных споров, часть 4

Организация эффективных споров. Эффективным мы считаем такой процесс спора, который приводит к достижению целей спора при минимальных затратах времени и нервов (всеми) его участниками. Стандарт. Алг...>>>

• Теория споров: работа с предубеждениями, часть 3

Предубеждения в спорах Мнениям предшествуют предубеждения – это такие мнения, которым ранее индивид уже присвоил статус правильных, адекватных, истинных, справедливых и т.д. Предубеждения – это то, н...>>>

• Оптимизация штатной структуры маркетинга в компании FMCG

Сокращение маркетингового штата без потери функциональности департамента маркетинга – нетривиальная задача. Тем не менее, она имеет решение, которое обеспечивает непересекающиеся функции сотрудников с...>>>

• Теория споров: диалектический способ разрешения противоречий - часть 2

Диалектические и антагонистические противоречия Диалектические противоречия – это противоречия во мнениях и взглядах, устранение которых приводит к появлению новых мнений и взглядов, свободных от дан...>>>

• Теория споров: как эффективно организовывать спор и разрешать противоречия в его ходе - часть 1

Феноменология споров Спор – это открытое столкновение мнений. Спор происходит между двумя и более оппонентами. Наличие оппонирующих сторон – неотъемлемый признак спора. В процессе спора выявляются,...>>>

• Семь правил английского клуба – правила игры, которые работают на вас

Для решения задач управления персоналом, маркетинга полезно узнать принципы устройства классического английского клуба. Традиция английских клубов, зародившаяся в XVII веке, сегодня является одним из ...>>>

• Доказательство несостоятельности идеи НЛП - она не стоит выеденного яйца

Что такое НЛП «Нейро-лингвистическое-программирование» - пустой набор слов. Точно также можно сказать «дорога-тумбочка-винегрет». Люди – не компьютеры. Их нельзя запрограммировать, их «программируют...>>>

• Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Часто приходится слышать «хорошая идея загублена на корню», но гораздо реже – честный и ясный анализ, как это произошло. Почему? Потому что люди – не компьютеры. Маркетологи видят проблемы реализации ...>>>

• Осторожно! Дезорганизующие офисные игры - как их прекратить

Среди ролевых офисных игр особенную дезорганизующую опасность представляет игра в «Героя-спасителя». Правила игры просты. Раунд 1. Негодяй обижает Жертву, Жертва просит защиты, появляется Герой и нак...>>>

• Как заставить работать шаблон

Человечество изобрело много способов передачи полезной информации и обучения. Условно их можно поделить на группы: образцы (шаблоны), алгоритмы (инструкции), логику (фундаментальные знания), тренинги ...>>>
 

 Структура воды  Статьи  Статьи по теме 'management'  Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)
Смотреть картинку в полный размер

Часто приходится слышать «хорошая идея загублена на корню», но гораздо реже – честный и ясный анализ, как это произошло. Почему? Потому что люди – не компьютеры. Маркетологи видят проблемы реализации и внедрения в системе принятия решений, продавцы – в недостатке маркетингового бюджета и качестве маркетингового персонала, финансисты – в неэффективных затратах и отсутствии дешевых кредитов для бизнеса, бухгалтерия – в налоговых последствиях, кадровики – в усыхании рынка квалифицированного персонала и т.д. Но, на мой взгляд, дело в другом.

Демон персонального управления

Очень часто стратегическое или функциональное управление подменяется персональным. Проще говоря, когда основной способ решения задачи - назначение ответственного за ее исполнение. Хорошо, если это неленивый ответственный сотрудник с полномочиями транслировать приказы, распоряжаться бюджетом достаточными, чтобы выполнить задачу. Хуже, если у него не хватает финансовых ресурсов или он не знает, как оптимизировать затраты без потери результативности, но у него есть подчиненные. Тогда «заведомо невыполнимая» задача легким движением пальцев по клавиатуре перекидывается на уровень ниже вместе с ответственностью за ее будущее неисполнение. Совсем плохая ситуация - если возможность «перевести стрелки» не предусмотрена корпоративной культурой. Очутившись в ситуации «крайнего», сотрудник пускается во все тяжкие, чтобы отдалить оценку будущего результата, смягчить наказание, а в идеале – отменить задачу вовсе. Сотрудники попроще постараются привести аргументы, подтверждающие «невозможность выполнения», более опытные покажут, что формулировка задачи некорректная, неполная и нуждается в доработке – а это как минимум отсрочка исполнения. Виртуозы ухода от ответственности внесут «ценные предложения по улучшению», которые застопорят процесс реализации, бросят тень на компетентность автора задачи, и возможно приведут к ее полному саботажу.

Демон превосходства тактических интересов над стратегическими

Стратегия на то и стратегия, что ее основные положения должны быть неизменными в течение значительного периода времени – года, трех, пяти и даже десяти лет. Компании, в которых утвержденные стратегические константы соблюдаются всеми – от топ-менеджеров до мерчандайзеров – скорее исключение чем правило. Типичная ситуация: уже через неделю после того, как стратегическое решение утверждено на высшем уровне, появляется соблазн его «подкорректировать» в угоду текущей финансовой, рыночной, управленческой ситуации. И это естественно, ведь ценность «действовать так несмотря ни на что» в нашем молодом бизнесе еще не утвердилась. Напротив, возможность «поменять что-либо произвольно на свое усмотрение» является синонимом персональной свободы и власти. Конечно, потом оно негативно скажется на результатах за продолжительный период – но это будет «потом», когда «уже ничего нельзя поменять», но «мы будем воспринимать неприятности по мере их поступления». А если начальники не поддерживают стратегические установки, зачем это нужно исполнителям? Вопрос риторический.

Демон дезорганизации

Дезорганизацией называется такой беспорядок, где много «виновников поневоле» и определить ключевого виновника не представляется возможным ((ц) В.К.Тарасов). Демон дезорганизации заводится там, где решение задачи предполагает несколько участников. Особенно «питательная среда» для дезорганизационных процессов - взаимодействие сотрудников из разных подразделений, разных дирекций и, соответственно, разных управленческих пирамид в компании. Попытка разбираться с каждым случаем невыполнения задачи в отдельности, проводить арбитраж, вычисляя, кто из тех, кто не исполнил «потому что его подставили другие участники», является истинным виновником невыполнения – все это порождает «катастрофу ошибок», когда снежный ком управленческих конфликтов нарастает быстрее, чем есть физические возможности их разрешать. Когда такое происходит, очень трудно устоять руководителям компании, чтобы не использовать правило «гордиева узла» - рубануть мечом по проблеме так, чтобы мало не показалось никому. «Хорошая идея» в таких ситуациях, как правило, приносится в жертву управляемости компании и бизнеса.

Демон вертикали власти

Еще один демон, доставшийся нам от командно-административной системы с советских времен – демон вертикальной авторитарной власти. На верхнем уровне все выглядит вполне демократично: собирает совет, выслушиваются мнения сторон и принимается коллегиальное решение. Но достаточно спуститься на 1 этаж ниже, чтобы убедиться, что приказы ретранслируются со ссылкой на конкретную персону топ-менеджера и с комментариями, содержащими субъективные оценки и интерпретации. Для сотрудников департамента это сигнал – с каким уровнем лояльности относиться к данному конкретному указанию. У них возникает ощущение возможности выбора отношения к задаче – «это мы любим, а это нет, вот это – наш начальник лоббирует, а это его конкурент, а эта задача поступила вообще от не пойми кого, какого-то там консультанта». Как ни странно, но именно консультанты свято веруют в то, что если им удастся склонить Генерального к своей точке зрения, то она в неизменном виде тут же распространится на весь персонал компании. Это не так, и Генеральный это знает лучше, чем кто-либо, но виду не подает, отдавая себе отчет, что вертикаль власти в компании держится на его личном авторитете. Еще более неприятные вещи происходят на «нижних» этажах. То, что в совете директоров единое мнение, среди руководителей подразделений приобретает оттенки, на уровне начальников – взаимоисключающие установки подчиненным, между которыми возникают нестыковки и конфликты вплоть до жестких стычек. Догадайтесь, кого винят во всем – да, автора «хорошей идеи».

Демон несоразмерности усилий и результатов

Радикальным, идеальным и каноническим решением с точки зрения основных школ менеджмента является приведение структуры компании к системе отношений внутри компании и за ее пределами – на рынке. Когда каждый бизнес-процесс четко и однозначно расписан по целям, ресурсам, персональным ответственным, их полномочиям, бюджетному планированию и не допускает зазоров между границами полномочий, уровнем компетенции и объемом ответственности – тогда не возникает «ниш», в которые могут спрятаться те, кто решил «устроиться и не париться», кто хочет «указывать, но не отвечать». Это правильная, но очень большая, долгая и затратная задача реструктуризации, оптимизации, внедрения, обучения, фильтрации, санации компании. Те, кто сталкивался с переходом компании с одной учетно-бухгалтерской системы на другую, той же фирмы, но новой версии, представляет, во что это выливается. А теперь представьте, что нужно поменять все, кроме людей. Возникает естественный вопрос – а ради чего, ради внедрения пусть даже хорошей, но все-таки отдельно взятой идеи, и неужели мы под каждую идею будем проводить реструктуризацию компании? Разумный ответ – «нет». Мудрый ответ – «покажите мне весь план, где все затраты в их причинно-следственной связи со всеми результатами прибыли и продаж». А в ответ – тишина...

Варианты решений

Известный террорист начала прошлого века писал: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Отчасти, он был прав – социально-культурный контекст, деловые обычаи и ментальные привычки сотрудников влияли и всегда будут влиять на бизнес-процессы и межличностные отношения. Потому что люди – не компьютеры. К сожалению, перечисленные выше «демоны управления» глубоко сидят в людях, и избавиться от них полностью – это решаемая задача, но решение это само по себе крайне нерентабельно, убыточно. Сравним:

1. Первый банальный, широко распространенный среди консультантов способ успешного внедрения хорошей маркетинговой идеи использует вертикаль власти в компании. Заручившись поддержкой и мотивацией Генерального, автор идеи получает преференции и полномочия по ее внедрению в нижестоящие уровни, продвигает, разъясняет идею, добивается акцептации от ключевых менеджеров и понимания, приятия идеи непосредственными исполнителями. Эта довольно затратная по времени работа не всегда адекватно оценивается по достоинству, ибо по определению полагается, что управленческая командная система «сама должна делать эту работу».

2. Другой вариант – вы в штате. Вы завоевываете и затем используете завоеванный ранее авторитет должности директора по маркетингу и своей дирекции. Теперь для вас не представляет труда реализовать идею с помощью штата подчиненных по ранее проторенным каналам взаимодействия. По сравнению с внешним консультантом штатный директор по маркетингу воспринимается многочисленным персоналом как часть вертикали власти в компании, саботаж деятельности которой может иметь негативные последствия для сотрудника. На практике это годы и миллионы рублей затрат на штатное расписание маркетинга.

3. Есть и третий вариант решения. Это довольно интересная технология, суть которой в том, что основные стратегические, экономически эффективные константы и расчетные соотношения закладываются в стандартные инструменты – шаблоны, образцы, примеры, системно связанные между собой. От менеджмента компании требуется не так много: всего лишь проследить квартал-полгода за тем, чтобы сотрудники самостоятельно заполняли таблички размером не более с полстраницы. Заполнение первой таблички конечно вызовет у исполнителей трудности, но, пользуясь инструкцией по применению, «нажимая кнопки» – примерно так, как мы изучаем новый мобильный телефон – они вскоре освоят нехитрые премудрости инструментов и будут представлять на рассмотрение и утверждение по инстанциям простую, понятную и структурированную информацию, удобную для принятия решений.

Инструменты для бизнеса vs. управленческие регламенты

Возможно, третий вариант решения задачи вам напомнит «регламенты» - разработанные и написанные на бумаге должностные инструкции для стандартных штатных ситуаций. Разница между инструментами и регламентами – существенна, она в том, что инструменты помогают достигать результатов бизнеса эффективным образом, тогда как регламенты просто описывают правила игры сотрудников в бизнес-процессы. Одно другому не противоречит, но инструменты, о которых идет речь в третьем примере, тем-то и интересны, что особо не привязаны к конкретным регламентам и конкретным инструкциям. Зато они привязаны к результатам продаж и затратам на их достижение, то есть в значительной мере они универсальны по отношению к сложившимся в компании специфическим методам управления, не провоцируют конфликты и уж точно не тратят время и нервы топ-менеджеров на разбор полетов «в каждом конкретном случае».

Существуют ли эти инструменты в применении к российским реалиям? Да существуют, с 2011-го года они «упакованы» в пакеты бизнес-инструментов Marketing Toolkit от Структура Воды для EXASORY. В них заключены глубокие знания современного маркетинга и богатый опыт его реализации на российском рынке. Каждый документ, расчетная таблица, шаблон, образец, пример связаны с единой системой показателей результативности и эффективности маркетинга, и вместе они генерируют синергетический эффект. Следуя инструкции к применению и пользуясь сервисами информационной поддержки, сотрудник без труда разберется, как всем этим пользоваться в повседневной деятельности. По опыту, это занимает не больше недели-двух. А как оценить время, высвободившееся за счет того, что вам не придется рассматривать заведомо неэффективные предложения – вы почувствуете это буквально сразу.

Инструменты для бизнеса от Структура воды для EXASORY.

Информационная поддержка инструментов – Справочник ВСЕ-ПО-МАРКЕТИНГУ.

За картинку отдельное спасибо Иерониму Босху.

Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.

Статьи по теме 'management'

• Если бы да кабы - не такой уж бесполезный вопрос, когда речь идет о реверсивном планировании

Метод реверсивного планирования Цель – это будущий результат. Перенесемся мысленно в будущее, представим себе, что результат достигнут. Что этому предшествовало? Возможно, нам достаточно было пожелат...>>>

• На злобу дня: стоп-отгрузки – это подарок конкурентам, как избежать потерь

Откуда берутся проблемы Производители и поставщики не любят розничные сети, и это справедливо. Вместо того чтобы заниматься тем, что называется «продажи» и «продвижение», т.е. удовлетворять потребн...>>>

• Оптимизация вашего маркетинга (FMCG) в 3-5 раз - все более чем реально.

Оптимизация – это сокращение расходов без потери результата. Оптимизация маркетинга – это сокращение расходов на маркетинг при сохранении его текущего вклада в продажи, прибыль, капитализацию бренд...>>>

• Как бороться с жесткими переговорными позициями типа \"ржавый гвоздь\"

Тактика "ржавого гвоздя" В переговорах, особенно в ситуации конфронтации, нередко приходится встречаться с жесткой статичной позиций, когда один из участников ведет себя, как "ржавый гвоздь": на все ...>>>

• Теория споров: организация эффективных споров, часть 4

Организация эффективных споров. Эффективным мы считаем такой процесс спора, который приводит к достижению целей спора при минимальных затратах времени и нервов (всеми) его участниками. Стандарт. Алг...>>>

• Теория споров: работа с предубеждениями, часть 3

Предубеждения в спорах Мнениям предшествуют предубеждения – это такие мнения, которым ранее индивид уже присвоил статус правильных, адекватных, истинных, справедливых и т.д. Предубеждения – это то, н...>>>

• Оптимизация штатной структуры маркетинга в компании FMCG

Сокращение маркетингового штата без потери функциональности департамента маркетинга – нетривиальная задача. Тем не менее, она имеет решение, которое обеспечивает непересекающиеся функции сотрудников с...>>>

• Теория споров: диалектический способ разрешения противоречий - часть 2

Диалектические и антагонистические противоречия Диалектические противоречия – это противоречия во мнениях и взглядах, устранение которых приводит к появлению новых мнений и взглядов, свободных от дан...>>>

• Теория споров: как эффективно организовывать спор и разрешать противоречия в его ходе - часть 1

Феноменология споров Спор – это открытое столкновение мнений. Спор происходит между двумя и более оппонентами. Наличие оппонирующих сторон – неотъемлемый признак спора. В процессе спора выявляются,...>>>

• Семь правил английского клуба – правила игры, которые работают на вас

Для решения задач управления персоналом, маркетинга полезно узнать принципы устройства классического английского клуба. Традиция английских клубов, зародившаяся в XVII веке, сегодня является одним из ...>>>

• Доказательство несостоятельности идеи НЛП - она не стоит выеденного яйца

Что такое НЛП «Нейро-лингвистическое-программирование» - пустой набор слов. Точно также можно сказать «дорога-тумбочка-винегрет». Люди – не компьютеры. Их нельзя запрограммировать, их «программируют...>>>

• Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Часто приходится слышать «хорошая идея загублена на корню», но гораздо реже – честный и ясный анализ, как это произошло. Почему? Потому что люди – не компьютеры. Маркетологи видят проблемы реализации ...>>>

• Осторожно! Дезорганизующие офисные игры - как их прекратить

Среди ролевых офисных игр особенную дезорганизующую опасность представляет игра в «Героя-спасителя». Правила игры просты. Раунд 1. Негодяй обижает Жертву, Жертва просит защиты, появляется Герой и нак...>>>

• Как заставить работать шаблон

Человечество изобрело много способов передачи полезной информации и обучения. Условно их можно поделить на группы: образцы (шаблоны), алгоритмы (инструкции), логику (фундаментальные знания), тренинги ...>>>
 

 Структура воды  Вопросы-ответы  Вопросы по теме 'управление маркетингом'  Benchmarking, мониторинг конкурентов, конкурентная разведка, промышленный шпионаж

Benchmarking, мониторинг конкурентов, конкурентная разведка, промышленный шпионаж

Термином benchmarking обозначается принятие решений на основе анализа действий конкурентов - как на рынке, так и в управлении бизнесом. Для получения исходных данных используются открытые источники (мониторинги рекламной и PR-активности, отчеты статистических, таможенных служб, журналистские обзоры и интервью) и специальные методы (прослушивание разговоров, внедрение агентов-информаторов в штат и проч.). Ряд методов конкурентной разведки входят в прямое нарушения законодательства о защите коммерческой тайны и/или являются противозаконными.
По сути benchamrking - это подглядывание за успешными коллегами на рынке и попытка использовать их опыт в своей деятельности. Типичная ошибка поклонников бенчмаркинга - слепое копирование действий конкурентов, применение правил для областей, где они не работают, перенос стратегии продвижения новых брендов на старые и наоборот. Качественный бенчмаркинг предполагает серьезный анализ эффективности действий конкурентов и возможности его применения в ситуации конкретного бизнеса - на этом экономить рискованно (хотя именно экономия на анализе и маркетинговых исследованиях является исходной предпосылкой для конкурентной разведки).
Сам по себе бенчмаркинг не увеличивает конкурентоспособность компании и ставит ее действия в зависимость от инициативы конкурентов. В компаниях с сильным самостоятельным маркетингом бенчмаркинг является дополнением к основной аналитической деятельности и область его эффективности сужена до наблюдений за интересными идеями, которые встречаются не только на данном рынке, но и за его пределами.

Вопросы-ответы по теме 'управление маркетингом'

• Benchmarking, мониторинг конкурентов, конкурентная разведка, промышленный шпионаж

Термином benchmarking обозначается принятие решений на основе анализа действий конкурентов - как на рынке, так и в управлении бизнесом. Для получения исходных данных используются открытые источники (м...>>>

• Быстрые и экономичные решения для бизнеса и маркетинга - Reduced Instruction System of Command (RISC)

Аббревиатура RISC возникла в отрасли разработки микропроцессоров. Она буквально означает "системы команд с минимально необходимым набором инструкций" и нашла широкое применение в реализации мобильных ...>>>

• Сетевые боты, флудеры, флейм, троллинг, виртуальная действительность - инструменты черного пиара маркетинга в социальных сетях

Распространение интернет обусловило новый этап развития инструментов "черного пиара", существовавшего столько же, сколько и человечество. Анонимность пользователя и физическая удаленность общающихся, ...>>>

• Ключевые показатели деятельности KPI сотрудников торгового маркетинга FMCG

Ключевые показатели деятельности KPI являются частью функционального управления деятельностью подразделений и сотрудников. Торговый маркетинг FMCG занимается до-продажным и после-продажным сервисом пр...>>>

• Оптимизация затрат на маркетинг, cost saving, санация маркетинга

Управленческая процедура cost saving - сокращение стоимостных параметров деятельности - производится в ситуации стагнации или падения потребительских рынков, а также в ситуации, когда темпы роста затр...>>>

• Интегрированный маркетинг, интегрированные маркетинговые коммуникации, баттерфляй-эффект

В последние два десятилетия в западных странах приобрела популярность концепция управления маркетингом "интегрированный маркетинг". В этой концепции маркетинг является не обособленным подразделением к...>>>

• Социальный маркетинг, реклама благотворительности и маркетинг попрошаек

Понятие социального маркетинга ввел основатель маркетинга Филипп Котлер. Он обозначил им область применения инструментов маркетинга в социальных целях, и даже написал книгу «Маркетинг музеев». Социаль...>>>

• Спонсорство, интегрированное спонсорство, продакт плейсмент (Product Placement)

Этот класс инструментов использует контекст другого события для представления бренда и продукта. Спонсорство бывает статусным и контекстным (интегрированным). Статусный спонсор представляется в контек...>>>

• Оперативное, тактическое медиапланирование - задачи, показатели, способы оптимизации

Оперативное или тактическое медиапланирование объединяет инструменты, позволяющие достигнуть целей стратегического медиапланирования с наилучшим результатом в рамках заданного бюджета размещения. Такт...>>>

• Черный пиар, антиреклама - суть и область применения

Названиями "черный пиар", "антиреклама" обозначаются инструменты маркетинга, которые ухудшают репутацию продукта, бренда, понижают доверие к компании в глазах клиентов, потребителей. Данные инструмент...>>>

• Естественные иерархии - что это значит для управления бизнесом

Иерархии - неотъемлемая часть управления сотрудниками и их действиями в компаниях. В коллективах, выходящих за пределы "творческих ячеек", начинают действовать законы социума, знание которых помогает ...>>>

• Модель для построения брендов Customer Based Brand Equity - что это

Успешно применяемая в США и других странах мира в последние годы модель Customer Based Brand Equity описывает подходы к строительству брендов на потребительских рынках FMCG. Суть ее сводится к следующ...>>>

• Интернет-маркетинг - что это, преимущества, возможности

Интернет-маркетинг объединяет маркетинговые инструменты, использующие технологии интернет. От традиционных инструментов маркетинга интернет отличают два серьезных отличительных преимущества: интеракти...>>>

• Матрица оценки сотрудника ХМУД - что это

Аббревиатура ХМУД относится к области функционального управления и обозначает буквально следующее: ХОЧУ - желание, мотивация сотрудника к совершения действия МОГУ - необходимые полномочия, ресурсы, ...>>>

• Партизанский маркетинг - что это

Термином "партизанский маркетинг" (guerilla marketing) обозначают круг инструментов маркетинга, не требующих больших инвестиций. Философия партизанского маркетинга выражается старой английской поговор...>>>

• WOO-DOO маркетинг - что это

Термином "woo-doo маркетинг" (от woo-doo - культ колдунов в некоторых африканских странах) обозначаются ряд специфических инструментов и приемов коммуникации, формирующей отношение потребителей к брен...>>>

• Неконкурентный маркетинг - что это такое

Термин "неконкурентный маркетинг" означает круг инструментов продвижения, имеющих целью подавление конкурента или его деятельности через уменьшение свободы выбора потребителей, покупателей. К неконкур...>>>

• Смысл, роль, вклад, результат, цели и задачи маркетинга в компании

Смысл маркетинга - поиск и использование рыночных возможностей для достижения целей бизнеса компании, например, роста продаж и прибыли, повышение экономической эффективности бизнеса. Роль маркетинга ...>>>

• Marketing Director Toolkit - инструменты управления маркетингом

В пакете Marketing Director Toolkit представлены инструменты, которые помогают в управлении маркетинговой деятельностью и маркетинговым персоналом компании. В современных документах, отвечающих междун...>>>
 

-->
ВОПРОС-ОТВЕТ

Benchmarking, мониторинг конкурентов, конкурентная разведка, промышленный шпионаж

Термином benchmarking обозначается принятие решений на основе анализа действий конкурентов - как на рынке, так и в управлении бизнесом. Для получения исходных данных используются открытые источники (мониторинги рекламной и PR-активности, отчеты статистических, таможенных служб, журналистские обзоры и интервью) и специальные методы (прослушивание разговоров, внедрение агентов-информаторов в штат и проч.). Ряд методов конкурентной разведки входят в прямое нарушения законодательства о защите коммерческой тайны и/или являются противозаконными.
По сути benchamrking - это подглядывание за успешными коллегами на рынке и попытка использовать их опыт в своей деятельности. Типичная ошибка поклонников бенчмаркинга - слепое копирование действий конкурентов, применение правил для областей, где они не работают, перенос стратегии продвижения новых брендов на старые и наоборот. Качественный бенчмаркинг предполагает серьезный анализ эффективности действий конкурентов и возможности его применения в ситуации конкретного бизнеса - на этом экономить рискованно (хотя именно экономия на анализе и маркетинговых исследованиях является исходной предпосылкой для конкурентной разведки).
Сам по себе бенчмаркинг не увеличивает конкурентоспособность компании и ставит ее действия в зависимость от инициативы конкурентов. В компаниях с сильным самостоятельным маркетингом бенчмаркинг является дополнением к основной аналитической деятельности и область его эффективности сужена до наблюдений за интересными идеями, которые встречаются не только на данном рынке, но и за его пределами.

СТАТЬЯ

Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)

Демоны управления – внедрение эффективного маркетинга быстро и просто (по возможности)
Смотреть картинку в полный размер

Часто приходится слышать «хорошая идея загублена на корню», но гораздо реже – честный и ясный анализ, как это произошло. Почему? Потому что люди – не компьютеры. Маркетологи видят проблемы реализации и внедрения в системе принятия решений, продавцы – в недостатке маркетингового бюджета и качестве маркетингового персонала, финансисты – в неэффективных затратах и отсутствии дешевых кредитов для бизнеса, бухгалтерия – в налоговых последствиях, кадровики – в усыхании рынка квалифицированного персонала и т.д. Но, на мой взгляд, дело в другом.

Демон персонального управления

Очень часто стратегическое или функциональное управление подменяется персональным. Проще говоря, когда основной способ решения задачи - назначение ответственного за ее исполнение. Хорошо, если это неленивый ответственный сотрудник с полномочиями транслировать приказы, распоряжаться бюджетом достаточными, чтобы выполнить задачу. Хуже, если у него не хватает финансовых ресурсов или он не знает, как оптимизировать затраты без потери результативности, но у него есть подчиненные. Тогда «заведомо невыполнимая» задача легким движением пальцев по клавиатуре перекидывается на уровень ниже вместе с ответственностью за ее будущее неисполнение. Совсем плохая ситуация - если возможность «перевести стрелки» не предусмотрена корпоративной культурой. Очутившись в ситуации «крайнего», сотрудник пускается во все тяжкие, чтобы отдалить оценку будущего результата, смягчить наказание, а в идеале – отменить задачу вовсе. Сотрудники попроще постараются привести аргументы, подтверждающие «невозможность выполнения», более опытные покажут, что формулировка задачи некорректная, неполная и нуждается в доработке – а это как минимум отсрочка исполнения. Виртуозы ухода от ответственности внесут «ценные предложения по улучшению», которые застопорят процесс реализации, бросят тень на компетентность автора задачи, и возможно приведут к ее полному саботажу.

Демон превосходства тактических интересов над стратегическими

Стратегия на то и стратегия, что ее основные положения должны быть неизменными в течение значительного периода времени – года, трех, пяти и даже десяти лет. Компании, в которых утвержденные стратегические константы соблюдаются всеми – от топ-менеджеров до мерчандайзеров – скорее исключение чем правило. Типичная ситуация: уже через неделю после того, как стратегическое решение утверждено на высшем уровне, появляется соблазн его «подкорректировать» в угоду текущей финансовой, рыночной, управленческой ситуации. И это естественно, ведь ценность «действовать так несмотря ни на что» в нашем молодом бизнесе еще не утвердилась. Напротив, возможность «поменять что-либо произвольно на свое усмотрение» является синонимом персональной свободы и власти. Конечно, потом оно негативно скажется на результатах за продолжительный период – но это будет «потом», когда «уже ничего нельзя поменять», но «мы будем воспринимать неприятности по мере их поступления». А если начальники не поддерживают стратегические установки, зачем это нужно исполнителям? Вопрос риторический.

Демон дезорганизации

Дезорганизацией называется такой беспорядок, где много «виновников поневоле» и определить ключевого виновника не представляется возможным ((ц) В.К.Тарасов). Демон дезорганизации заводится там, где решение задачи предполагает несколько участников. Особенно «питательная среда» для дезорганизационных процессов - взаимодействие сотрудников из разных подразделений, разных дирекций и, соответственно, разных управленческих пирамид в компании. Попытка разбираться с каждым случаем невыполнения задачи в отдельности, проводить арбитраж, вычисляя, кто из тех, кто не исполнил «потому что его подставили другие участники», является истинным виновником невыполнения – все это порождает «катастрофу ошибок», когда снежный ком управленческих конфликтов нарастает быстрее, чем есть физические возможности их разрешать. Когда такое происходит, очень трудно устоять руководителям компании, чтобы не использовать правило «гордиева узла» - рубануть мечом по проблеме так, чтобы мало не показалось никому. «Хорошая идея» в таких ситуациях, как правило, приносится в жертву управляемости компании и бизнеса.

Демон вертикали власти

Еще один демон, доставшийся нам от командно-административной системы с советских времен – демон вертикальной авторитарной власти. На верхнем уровне все выглядит вполне демократично: собирает совет, выслушиваются мнения сторон и принимается коллегиальное решение. Но достаточно спуститься на 1 этаж ниже, чтобы убедиться, что приказы ретранслируются со ссылкой на конкретную персону топ-менеджера и с комментариями, содержащими субъективные оценки и интерпретации. Для сотрудников департамента это сигнал – с каким уровнем лояльности относиться к данному конкретному указанию. У них возникает ощущение возможности выбора отношения к задаче – «это мы любим, а это нет, вот это – наш начальник лоббирует, а это его конкурент, а эта задача поступила вообще от не пойми кого, какого-то там консультанта». Как ни странно, но именно консультанты свято веруют в то, что если им удастся склонить Генерального к своей точке зрения, то она в неизменном виде тут же распространится на весь персонал компании. Это не так, и Генеральный это знает лучше, чем кто-либо, но виду не подает, отдавая себе отчет, что вертикаль власти в компании держится на его личном авторитете. Еще более неприятные вещи происходят на «нижних» этажах. То, что в совете директоров единое мнение, среди руководителей подразделений приобретает оттенки, на уровне начальников – взаимоисключающие установки подчиненным, между которыми возникают нестыковки и конфликты вплоть до жестких стычек. Догадайтесь, кого винят во всем – да, автора «хорошей идеи».

Демон несоразмерности усилий и результатов

Радикальным, идеальным и каноническим решением с точки зрения основных школ менеджмента является приведение структуры компании к системе отношений внутри компании и за ее пределами – на рынке. Когда каждый бизнес-процесс четко и однозначно расписан по целям, ресурсам, персональным ответственным, их полномочиям, бюджетному планированию и не допускает зазоров между границами полномочий, уровнем компетенции и объемом ответственности – тогда не возникает «ниш», в которые могут спрятаться те, кто решил «устроиться и не париться», кто хочет «указывать, но не отвечать». Это правильная, но очень большая, долгая и затратная задача реструктуризации, оптимизации, внедрения, обучения, фильтрации, санации компании. Те, кто сталкивался с переходом компании с одной учетно-бухгалтерской системы на другую, той же фирмы, но новой версии, представляет, во что это выливается. А теперь представьте, что нужно поменять все, кроме людей. Возникает естественный вопрос – а ради чего, ради внедрения пусть даже хорошей, но все-таки отдельно взятой идеи, и неужели мы под каждую идею будем проводить реструктуризацию компании? Разумный ответ – «нет». Мудрый ответ – «покажите мне весь план, где все затраты в их причинно-следственной связи со всеми результатами прибыли и продаж». А в ответ – тишина...

Варианты решений

Известный террорист начала прошлого века писал: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Отчасти, он был прав – социально-культурный контекст, деловые обычаи и ментальные привычки сотрудников влияли и всегда будут влиять на бизнес-процессы и межличностные отношения. Потому что люди – не компьютеры. К сожалению, перечисленные выше «демоны управления» глубоко сидят в людях, и избавиться от них полностью – это решаемая задача, но решение это само по себе крайне нерентабельно, убыточно. Сравним:

1. Первый банальный, широко распространенный среди консультантов способ успешного внедрения хорошей маркетинговой идеи использует вертикаль власти в компании. Заручившись поддержкой и мотивацией Генерального, автор идеи получает преференции и полномочия по ее внедрению в нижестоящие уровни, продвигает, разъясняет идею, добивается акцептации от ключевых менеджеров и понимания, приятия идеи непосредственными исполнителями. Эта довольно затратная по времени работа не всегда адекватно оценивается по достоинству, ибо по определению полагается, что управленческая командная система «сама должна делать эту работу».

2. Другой вариант – вы в штате. Вы завоевываете и затем используете завоеванный ранее авторитет должности директора по маркетингу и своей дирекции. Теперь для вас не представляет труда реализовать идею с помощью штата подчиненных по ранее проторенным каналам взаимодействия. По сравнению с внешним консультантом штатный директор по маркетингу воспринимается многочисленным персоналом как часть вертикали власти в компании, саботаж деятельности которой может иметь негативные последствия для сотрудника. На практике это годы и миллионы рублей затрат на штатное расписание маркетинга.

3. Есть и третий вариант решения. Это довольно интересная технология, суть которой в том, что основные стратегические, экономически эффективные константы и расчетные соотношения закладываются в стандартные инструменты – шаблоны, образцы, примеры, системно связанные между собой. От менеджмента компании требуется не так много: всего лишь проследить квартал-полгода за тем, чтобы сотрудники самостоятельно заполняли таблички размером не более с полстраницы. Заполнение первой таблички конечно вызовет у исполнителей трудности, но, пользуясь инструкцией по применению, «нажимая кнопки» – примерно так, как мы изучаем новый мобильный телефон – они вскоре освоят нехитрые премудрости инструментов и будут представлять на рассмотрение и утверждение по инстанциям простую, понятную и структурированную информацию, удобную для принятия решений.

Инструменты для бизнеса vs. управленческие регламенты

Возможно, третий вариант решения задачи вам напомнит «регламенты» - разработанные и написанные на бумаге должностные инструкции для стандартных штатных ситуаций. Разница между инструментами и регламентами – существенна, она в том, что инструменты помогают достигать результатов бизнеса эффективным образом, тогда как регламенты просто описывают правила игры сотрудников в бизнес-процессы. Одно другому не противоречит, но инструменты, о которых идет речь в третьем примере, тем-то и интересны, что особо не привязаны к конкретным регламентам и конкретным инструкциям. Зато они привязаны к результатам продаж и затратам на их достижение, то есть в значительной мере они универсальны по отношению к сложившимся в компании специфическим методам управления, не провоцируют конфликты и уж точно не тратят время и нервы топ-менеджеров на разбор полетов «в каждом конкретном случае».

Существуют ли эти инструменты в применении к российским реалиям? Да существуют, с 2011-го года они «упакованы» в пакеты бизнес-инструментов Marketing Toolkit от Структура Воды для EXASORY. В них заключены глубокие знания современного маркетинга и богатый опыт его реализации на российском рынке. Каждый документ, расчетная таблица, шаблон, образец, пример связаны с единой системой показателей результативности и эффективности маркетинга, и вместе они генерируют синергетический эффект. Следуя инструкции к применению и пользуясь сервисами информационной поддержки, сотрудник без труда разберется, как всем этим пользоваться в повседневной деятельности. По опыту, это занимает не больше недели-двух. А как оценить время, высвободившееся за счет того, что вам не придется рассматривать заведомо неэффективные предложения – вы почувствуете это буквально сразу.

Инструменты для бизнеса от Структура воды для EXASORY.

Информационная поддержка инструментов – Справочник ВСЕ-ПО-МАРКЕТИНГУ.

За картинку отдельное спасибо Иерониму Босху.

Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.

ПОИСК

Быстрый поиск

Чтобы быстро найти нужный материал, начинайте набирать ключевое слово в строке "Быстрый поиск".


Как пользоваться подсказчиком ВСЕ-ПО-МАРКЕТИНГУ

Ниже появится список продуктов, вопросов или заголовков статей. Выберите нужный и кликните левой кнопки мышки так, чтобы он появился в основном поле. После этого нажмите ENTER или кнопку "НАЙТИ" левой кнопкой мыши. Нужный материал загрузится через пару секунд.

Справочник обладает интеллектом. Если вы выбрали вопрос из раздела вопросов и ответов, окна с выбранным ранее продуктом и статьей сохранятся. Если вы выбрали заголовок статьи, сохранятся продукт и вопрос-ответ, если выбрали продукт, сохранятся статья и вопрос-ответ, которые вы выбрали ранее. Чтобы сбросить выбранные материалы, используйте кнопку "СБРОС" в верхней панели страницы - к ней вы легко перейдете, нажав на "В НАЧАЛО".

КОНТАКТЫ

Задайте ваш вопрос он-лайн

*_Ваше имя (оставьте вначале имени подчерк - это защита от роботов):

* Ваш электронный адрес (e-mail):

* Ваш телефон (мобильный):

* Тема:

* Вопрос:


Если вы человек, вы наверняка помните таблицу умножения (введите результат):
5x4=

    

* Поля, отмеченные *, необходимы, чтобы выслать вам ответ на вопрос