Как определить формат торговой сети, точки, магазина
По микроэкономической модели VPM, связывающей маркетинговые действия и результаты продаж, формат торговой точки определяется размером торговой площади (кол-вом SKU на полке), продажами, оборотом полки в категории, относительным уровнем цен (наценки) и поведением покупателей ("магазин для повседневных покупок" или "специально раз в неделю едем закупаться").
Например, для категории ЧАЙ классификация по признакам такова:
Гипермаркет: торговая площадь от 5000 кв м и выше, оборот чайной полки в месяц 500 тыс. рублей и выше, кол-во позиций чая на полке 300 и выше, покупка *выходного дня* - раз в неделю и реже, но большой объем чека.
Супермаркет: торговая площадь 2000-5000 кв. м, оборот чайной полки в месяц 200-500 тыс. рублей, кол-во позиций чая на полке от 200 скю, постоянный большой покупательских поток.
Люкс: торговая площадь 1000-3000 кв. м, оборот чайной полки в месяц 100-300 тыс. рублей, кол-во позиция чая на полке от 150 скю, высокий уровень цена на полке на 10-15% выше ближайших конкурентов, район элитного жилья или офисный район.
Магазин у дома: торговая площадь до 2000 кв. м, оборот чайной полки в месяц до 200 тыс. рублей, кол-во позиций чай на полке до 200 скю, расположены в *спальных районах*.
Вопросы-ответы по теме 'торговый маркетинг'
• Как рассчитать прирост продаж и эффективность закупочной акции торгового маркетинга
В практике часто приходится сталкиваться с инвариантами - такими последовательностями событий, которые по-любому ведут к одному и тому же результату. Яркая иллюстрация этого подхода - в статье дальше.
Как это было
Вчера, направляясь к электричке (а это примерно в 2 раза более быстрый способ доставки меня из Москвы в мой дом на Истре) я торопился на электричку A, потому что следующая электричка B шла только через 50 минут. Однако разразилась страшная гроза, все дороги превратились в реки, и движение встало. Расстроившись, что не успеваю на электричку A, я все-таки доехал до платформы, и... Возможно, из-за той же грозы на электричках случился сбой в движении, они шли с опозданием, я успел на электричку A. Но поскольку она шла с большим опозданием, то на место она меня привезла ровно в то время, когда должна была привезти электричка B, т.е. через 50 минут.
Инварианты в маркетинге
Этот пример иллюстрирует одну забавную мысль из серии "вам - шашечки или ехать?". Когда мы стремимся к результату, ключевым показателем деятельности является сам результат. В описанном примере результатом явился бы приезд вовремя на место, т.е. результат по факту был отрицательный. Однако в системе показателей присутствовало "успеть на конкретную электричку", и этот показатель был выполнен по стечению обстоятельств, несмотря на грозу. По данному показателю, результат вроде можно трактовать как положительный. А с учетом того, что не существовало никаких иных способов доставки моего тела в назначенное время в назначенное место из-за грозы, то я получил бы 100%-е алиби, если бы мне была поставлена задача "успеть на электричку".
Вывод напрашивается крайне простой: система показателей в описанном случае не находится в однозначной причинно-следственной связи с результатом. Это очень распространенное явление в российском менеджменте маркетинга, которое генерит ошибки, отсутствие результата и постоянные ссылки на "грозу". Исправить ситуацию в корне можно только выстроив систему показателей, в которой каждое действие идентифицировано по вкладу в общий результат, иначе вы все время будете пытаться успеть на опаздывающую электричку.
В практике часто приходится сталкиваться с инвариантами - такими последовательностями событий, которые по-любому ведут к одному и тому же результату. Яркая иллюстрация этого подхода - в статье дальше.
Как это было
Вчера, направляясь к электричке (а это примерно в 2 раза более быстрый способ доставки меня из Москвы в мой дом на Истре) я торопился на электричку A, потому что следующая электричка B шла только через 50 минут. Однако разразилась страшная гроза, все дороги превратились в реки, и движение встало. Расстроившись, что не успеваю на электричку A, я все-таки доехал до платформы, и... Возможно, из-за той же грозы на электричках случился сбой в движении, они шли с опозданием, я успел на электричку A. Но поскольку она шла с большим опозданием, то на место она меня привезла ровно в то время, когда должна была привезти электричка B, т.е. через 50 минут.
Инварианты в маркетинге
Этот пример иллюстрирует одну забавную мысль из серии "вам - шашечки или ехать?". Когда мы стремимся к результату, ключевым показателем деятельности является сам результат. В описанном примере результатом явился бы приезд вовремя на место, т.е. результат по факту был отрицательный. Однако в системе показателей присутствовало "успеть на конкретную электричку", и этот показатель был выполнен по стечению обстоятельств, несмотря на грозу. По данному показателю, результат вроде можно трактовать как положительный. А с учетом того, что не существовало никаких иных способов доставки моего тела в назначенное время в назначенное место из-за грозы, то я получил бы 100%-е алиби, если бы мне была поставлена задача "успеть на электричку".
Вывод напрашивается крайне простой: система показателей в описанном случае не находится в однозначной причинно-следственной связи с результатом. Это очень распространенное явление в российском менеджменте маркетинга, которое генерит ошибки, отсутствие результата и постоянные ссылки на "грозу". Исправить ситуацию в корне можно только выстроив систему показателей, в которой каждое действие идентифицировано по вкладу в общий результат, иначе вы все время будете пытаться успеть на опаздывающую электричку.