Естественные иерархии - что это значит для управления бизнесом
Иерархии - неотъемлемая часть управления сотрудниками и их действиями в компаниях. В коллективах, выходящих за пределы "творческих ячеек", начинают действовать законы социума, знание которых помогает понимать и разрешать конфликтные ситуации и настраивать коллективы на достижение общих целей.
Естественные иерархии возникают в сообществах людей, желающие добиться общей цели. Когда люди объединяются ради какой-то цели, иерархия отвечает на вопрос "кто главнее". В естественных иерархиях главнее признается тот, кто лучше других владеет умением, позволяющим достичь общей цели. Такой человек становится лидером, пользуется авторитетом и имеет власть - готовность членов иерархии добровольно подчиниться ему.
Базовыми типами естественных иерархий являются Созидательная, Разрушительная и Паразитическая.
Созидательная иерархия имеет целью построить, создать общую ценность. В ней ценятся знания, технологии, производительность, качество, совершенство, эстетизм, разумность и экономическая эффективность. Созидательные иерархии присущи производственным подразделениям, креативному маркетингу.
Разрушительная иерархия имеет целью отнять ценность, созданную другими людьми. Базовым элементом разрушительной иерархии является полевой боец, разбойник, добывающий выгоду для всего сообщества. Отдел продаж чаще построен по принципам разрушительной иерархии.
Целью паразитической иерархии является занятие ниши между структурой и системой, в которой они минимизируют ответственность при сохранении доходов и полномочий. Главным инструментом паразитов является имитация созидательной или разрушительной деятельности, а главным иерархом становится Высокий покровитель, отмазывающий своих подданных от ответственности.
Разрушительная иерархия выполняет в компаниях важную функцию экстенсивного развития - захвата новых территорий и рынков. Созидательные иерархии создают продукты, ценность, прибыль, конкурентоспособность компании. Для успешного управления грамотному руководителю приходится защищать Созидателей от возможных нападений Разрушителей, ориентируя последних на внешние источники выгоды. Паразитические иерархии не производят пользы, сотрудничество с ними только жрет ресурсы и ценности, поэтому от паразитов следует избавляться. Наилучший способ избавления от паразитов - сделать управление прозрачным, убрать зазоры между структурой управления и реально функционирующей системой полномочий, ответственности и компетенции сотрудников. В отсутствие "крошек со стола" и при "включении света" "такараны" сами убегут "с кухни".
Уж сколько копий сломано на эту тему, а тем временем давний спор между торговым маркетингом и бренд-менеджментом по вкладу в общий успех не стоит выеденного яйца, если обратиться к несложным математическим расчетам на основе микроэкономической модели VPM.
Начнем с конца. Откуда берутся продажи продукта и бренда? Есть потребители, которые при наличии товара на полке магазина приобретают его, обеспечивая долю продаж в сегменте P0 и соответствующей ей оборот G0. В том же сегменте есть потребители других брендов, которые могут стать лояльными потребителями нашего продукта или бренда. Прирост продаж, который обеспечен вновь приобретенными в результате наших активных действий, назовем буквой G2, а ту долю продаж в сегменте, которую мы приобрели назовем P2. Т.е. вклад в продажи бренд-менеджера исчисляется суммой G=G0+G2, где G0 – это результат продвижения бренда в предыдущие годы, а G2 – в нынешний отчетный период, проще говоря в этом году. На разных рынках вклад работы бренд-менеджеров в общий результат G0+G2 определяет в среднем от 60 до 80% оборота. Остальные G1=20-40% - результат стимулирующих акций и воздействия полки (shelf impact), а также ошибки в дистрибуции наших конкурентов (прим. - АА).
Однако не все так тривиально. Как говорится в знаменитом фильме, пойдем простым логическим путем и поинтересуемся, откуда взялись все эти потребители, которые стали лояльными когда-то давно или только что? И что это за действия были, которые так удачно привели к нашему продукту новых и - самое главное -постоянных покупателей, которых не нужно все время подкармливать акциями? Таких действий было несколько видов.
Сперва мы сделали яркую и внятно рассказывающую потребителю о продукте упаковку, которая выделилась на полке среди конкурентов. При этом пришлось поискать компромисс между «красиво, брендово, премиально» и «выделяется, кричит, прыгает в руки», на чем настаивал трейд-маркетинг, но все споры уже позади, и что сделано, то сделано. В результате на нашу упаковку обращали где-то P1=0,5% целевых покупателей каждый месяц и покупали продукт на пробу. Казалось бы немного, но за год набежало аж 6%, как говорится, «5 старушек – уже рубль».
По просьбам отдела продаж и служб торгового маркетинга мы провели несколько успешных ценовых акций «желтый ценник», выкладывая товар на дополнительных паллетах и торцах. Да, это нам стоило, мягко говоря, недешево, но в результате за каждую акцию наши продажи «подскакивали» до P1=10-12% от продаж всей полки в категории, что по отношению к текущим продажам G0 достигало G1=+100%*G0 и выше.
Мы конечно же рекламировали наш продукт как новинку, соблазняя всех попробовать новый вкус. Наши наблюдения показывали, что на пике рекламной кампании мы наблюдали всплески P1=2-4% от оборота всей полки в категории, что проигрывало трейд-маркетинговым акциям, но все же работало на лояльность новых потребителей P2 и повторные, нестимулируемые извне покупки.
Таким образом, вот эти самые импульсные всплески покупок P1 и соответствующий им прирост продаж G1 в период акций, от воздействия полки и представления новинки породили те самые G0 и G2. Ведь без первой покупки не может случиться повторная покупка, а если не будет повторных покупок, никакие акции по стимулированию первой покупки сами по себе не окупятся. Такова диалектика и математика продвижения брендов на рынки продуктов питания и напитков. Как показывают расчеты, если бренд-менеджер не прибегает к активному стимулированию и акциям трейд-маркетинг, а полагается только «белое и пушистое» позиционирование и ненавязчивую коммуникацию, его бренд будет развиваться и расти в продажах в 5-10 раз медленнее, чем такой же бренд, проводящий активную маркетинговую политику на местах продаж. А ведь за это время его могут поместить в разряд «малоперспективных» и «убыточных», что для многих новинок - смертельный приговор. Как говорится в другом хорошем фильме, «доброе слово и пистолет – намного лучше, чем просто доброе слово». Ваше доброе слово – это коммуникация, ваш пистолет – торговый маркетинг. Не бойтесь использовать и то, и другое для быстрого выхода бренда в лидеры рынка, не бойтесь рисков что «трейд-маркетинг повредит позиционированию», сконцентрируйтесь на быстром росте количества новых потребителей, не забывая, конечно, про бренд-коммуникацию, дающую высокий и устойчивый капитал в виде лояльных потребителей продукта и бренда.
Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.
Статьи по теме 'mathematical_proves'
• Парадокс позиционирования бренда имеет решение, однако придется считать деньги
Уж сколько копий сломано на эту тему, а тем временем давний спор между торговым маркетингом и бренд-менеджментом по вкладу в общий успех не стоит выеденного яйца, если обратиться к несложным математическим расчетам на основе микроэкономической модели VPM.
Начнем с конца. Откуда берутся продажи продукта и бренда? Есть потребители, которые при наличии товара на полке магазина приобретают его, обеспечивая долю продаж в сегменте P0 и соответствующей ей оборот G0. В том же сегменте есть потребители других брендов, которые могут стать лояльными потребителями нашего продукта или бренда. Прирост продаж, который обеспечен вновь приобретенными в результате наших активных действий, назовем буквой G2, а ту долю продаж в сегменте, которую мы приобрели назовем P2. Т.е. вклад в продажи бренд-менеджера исчисляется суммой G=G0+G2, где G0 – это результат продвижения бренда в предыдущие годы, а G2 – в нынешний отчетный период, проще говоря в этом году. На разных рынках вклад работы бренд-менеджеров в общий результат G0+G2 определяет в среднем от 60 до 80% оборота. Остальные G1=20-40% - результат стимулирующих акций и воздействия полки (shelf impact), а также ошибки в дистрибуции наших конкурентов (прим. - АА).
Однако не все так тривиально. Как говорится в знаменитом фильме, пойдем простым логическим путем и поинтересуемся, откуда взялись все эти потребители, которые стали лояльными когда-то давно или только что? И что это за действия были, которые так удачно привели к нашему продукту новых и - самое главное -постоянных покупателей, которых не нужно все время подкармливать акциями? Таких действий было несколько видов.
Сперва мы сделали яркую и внятно рассказывающую потребителю о продукте упаковку, которая выделилась на полке среди конкурентов. При этом пришлось поискать компромисс между «красиво, брендово, премиально» и «выделяется, кричит, прыгает в руки», на чем настаивал трейд-маркетинг, но все споры уже позади, и что сделано, то сделано. В результате на нашу упаковку обращали где-то P1=0,5% целевых покупателей каждый месяц и покупали продукт на пробу. Казалось бы немного, но за год набежало аж 6%, как говорится, «5 старушек – уже рубль».
По просьбам отдела продаж и служб торгового маркетинга мы провели несколько успешных ценовых акций «желтый ценник», выкладывая товар на дополнительных паллетах и торцах. Да, это нам стоило, мягко говоря, недешево, но в результате за каждую акцию наши продажи «подскакивали» до P1=10-12% от продаж всей полки в категории, что по отношению к текущим продажам G0 достигало G1=+100%*G0 и выше.
Мы конечно же рекламировали наш продукт как новинку, соблазняя всех попробовать новый вкус. Наши наблюдения показывали, что на пике рекламной кампании мы наблюдали всплески P1=2-4% от оборота всей полки в категории, что проигрывало трейд-маркетинговым акциям, но все же работало на лояльность новых потребителей P2 и повторные, нестимулируемые извне покупки.
Таким образом, вот эти самые импульсные всплески покупок P1 и соответствующий им прирост продаж G1 в период акций, от воздействия полки и представления новинки породили те самые G0 и G2. Ведь без первой покупки не может случиться повторная покупка, а если не будет повторных покупок, никакие акции по стимулированию первой покупки сами по себе не окупятся. Такова диалектика и математика продвижения брендов на рынки продуктов питания и напитков. Как показывают расчеты, если бренд-менеджер не прибегает к активному стимулированию и акциям трейд-маркетинг, а полагается только «белое и пушистое» позиционирование и ненавязчивую коммуникацию, его бренд будет развиваться и расти в продажах в 5-10 раз медленнее, чем такой же бренд, проводящий активную маркетинговую политику на местах продаж. А ведь за это время его могут поместить в разряд «малоперспективных» и «убыточных», что для многих новинок - смертельный приговор. Как говорится в другом хорошем фильме, «доброе слово и пистолет – намного лучше, чем просто доброе слово». Ваше доброе слово – это коммуникация, ваш пистолет – торговый маркетинг. Не бойтесь использовать и то, и другое для быстрого выхода бренда в лидеры рынка, не бойтесь рисков что «трейд-маркетинг повредит позиционированию», сконцентрируйтесь на быстром росте количества новых потребителей, не забывая, конечно, про бренд-коммуникацию, дающую высокий и устойчивый капитал в виде лояльных потребителей продукта и бренда.
Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.
Статьи по теме 'mathematical_proves'
• Парадокс позиционирования бренда имеет решение, однако придется считать деньги