Оптимизация затрат на маркетинг, cost saving, санация маркетинга
Управленческая процедура cost saving - сокращение стоимостных параметров деятельности - производится в ситуации стагнации или падения потребительских рынков, а также в ситуации, когда темпы роста затрат опережают темпы роста прибыли компании. Оптимизация затрат является важнейшим инструментом повышения конкурентоспособности бизнеса.
В части маркетинговой деятельности оптимизация затрат происходит поэтапно:
Измерение экономической эффективности (отношения вклада в результат прибыли к затратам (VPM)/E) программ и отдельных инструментов.
Выделение высокоэффективных и низкоэффективных действий.
Выделение масштабируемых и немасштабируемых инструментов.
Оптимизация плана маркетинговых действий с уменьшением бюджета затрат на достижение заданного результата (вклада в прибыль VPM).
Оптимизация организационной структуры управления маркетингом, штатного расписания и фонда оплаты труда под оптимизированный план маркетинговых действий.
Важное замечание. Процедура оптимизации затрат, cost saving, не затрагивает стратегию маркетинга, продуктов и бизнеса компании в целом, она лишь улучшает ключевые показатели деятельности с точки зрения ее экономической эффективности: уменьшение маркетинговых затрат E на достижение высоких результатов продаж и прибыли GM=VPM.
Распространенной ошибкой в российских компаниях и не только является подмена понятия «costs» на понятие «expenses». Expenses – это сумма затрат, а costs – это удельная стоимость действий по отношению к его вкладу в результат продаж и прибыли. Простое сокращение суммы затрат нередко приводит к увеличению стоимости действий, если эти действия заранее не отселектировны, если из них не выделены наиболее экономически эффективные. Применение в процессе оптимизации расчетов по микроэкономической модели VPM гарантирует, что в финал выйдут наиболее эффективные и масштабируемые действия, которые дадут тот же или лучший результат продаж и прибыли при меньших затратах.
Масштабируемость действий важна на последующем этапе, когда внешняя рыночная обстановка улучшается, и можно быстро и эффективно наращивать объем продаж, прибыль и долю рынка простым увеличением инвестиций в привычные действия. Для этого они должны быть масштабируемыми, т.е. большие затраты приводят к большим результатам.
Штатный персонал маркетинга осуществляет управление маркетинговыми действиями компании на рынках, поэтому затраты на ФОТ должны быть адекватны этим действиям. При снижении планки затрат на сотрудника ниже уровня зарплат на рынке разумным выходом является аутсорсинг со сдельной оплатой по конкретному списку маркетинговых действий или делегирование части функций внешним подрядчикам, агентствам.
В отличие от мероприятий cost saving, которые проводятся разово по специальному решению топ-менеджмента, санация маркетинга – регулярная процедура «чистки» маркетингового плана от «плохих», «старых» неэффективных или нецелевых действий, обычно проводимая при подготовке плана на следующий период.
Уж сколько копий сломано на эту тему, а тем временем давний спор между торговым маркетингом и бренд-менеджментом по вкладу в общий успех не стоит выеденного яйца, если обратиться к несложным математическим расчетам на основе микроэкономической модели VPM.
Начнем с конца. Откуда берутся продажи продукта и бренда? Есть потребители, которые при наличии товара на полке магазина приобретают его, обеспечивая долю продаж в сегменте P0 и соответствующей ей оборот G0. В том же сегменте есть потребители других брендов, которые могут стать лояльными потребителями нашего продукта или бренда. Прирост продаж, который обеспечен вновь приобретенными в результате наших активных действий, назовем буквой G2, а ту долю продаж в сегменте, которую мы приобрели назовем P2. Т.е. вклад в продажи бренд-менеджера исчисляется суммой G=G0+G2, где G0 – это результат продвижения бренда в предыдущие годы, а G2 – в нынешний отчетный период, проще говоря в этом году. На разных рынках вклад работы бренд-менеджеров в общий результат G0+G2 определяет в среднем от 60 до 80% оборота. Остальные G1=20-40% - результат стимулирующих акций и воздействия полки (shelf impact), а также ошибки в дистрибуции наших конкурентов (прим. - АА).
Однако не все так тривиально. Как говорится в знаменитом фильме, пойдем простым логическим путем и поинтересуемся, откуда взялись все эти потребители, которые стали лояльными когда-то давно или только что? И что это за действия были, которые так удачно привели к нашему продукту новых и - самое главное -постоянных покупателей, которых не нужно все время подкармливать акциями? Таких действий было несколько видов.
Сперва мы сделали яркую и внятно рассказывающую потребителю о продукте упаковку, которая выделилась на полке среди конкурентов. При этом пришлось поискать компромисс между «красиво, брендово, премиально» и «выделяется, кричит, прыгает в руки», на чем настаивал трейд-маркетинг, но все споры уже позади, и что сделано, то сделано. В результате на нашу упаковку обращали где-то P1=0,5% целевых покупателей каждый месяц и покупали продукт на пробу. Казалось бы немного, но за год набежало аж 6%, как говорится, «5 старушек – уже рубль».
По просьбам отдела продаж и служб торгового маркетинга мы провели несколько успешных ценовых акций «желтый ценник», выкладывая товар на дополнительных паллетах и торцах. Да, это нам стоило, мягко говоря, недешево, но в результате за каждую акцию наши продажи «подскакивали» до P1=10-12% от продаж всей полки в категории, что по отношению к текущим продажам G0 достигало G1=+100%*G0 и выше.
Мы конечно же рекламировали наш продукт как новинку, соблазняя всех попробовать новый вкус. Наши наблюдения показывали, что на пике рекламной кампании мы наблюдали всплески P1=2-4% от оборота всей полки в категории, что проигрывало трейд-маркетинговым акциям, но все же работало на лояльность новых потребителей P2 и повторные, нестимулируемые извне покупки.
Таким образом, вот эти самые импульсные всплески покупок P1 и соответствующий им прирост продаж G1 в период акций, от воздействия полки и представления новинки породили те самые G0 и G2. Ведь без первой покупки не может случиться повторная покупка, а если не будет повторных покупок, никакие акции по стимулированию первой покупки сами по себе не окупятся. Такова диалектика и математика продвижения брендов на рынки продуктов питания и напитков. Как показывают расчеты, если бренд-менеджер не прибегает к активному стимулированию и акциям трейд-маркетинг, а полагается только «белое и пушистое» позиционирование и ненавязчивую коммуникацию, его бренд будет развиваться и расти в продажах в 5-10 раз медленнее, чем такой же бренд, проводящий активную маркетинговую политику на местах продаж. А ведь за это время его могут поместить в разряд «малоперспективных» и «убыточных», что для многих новинок - смертельный приговор. Как говорится в другом хорошем фильме, «доброе слово и пистолет – намного лучше, чем просто доброе слово». Ваше доброе слово – это коммуникация, ваш пистолет – торговый маркетинг. Не бойтесь использовать и то, и другое для быстрого выхода бренда в лидеры рынка, не бойтесь рисков что «трейд-маркетинг повредит позиционированию», сконцентрируйтесь на быстром росте количества новых потребителей, не забывая, конечно, про бренд-коммуникацию, дающую высокий и устойчивый капитал в виде лояльных потребителей продукта и бренда.
Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.
Статьи по теме 'mathematical_proves'
• Парадокс позиционирования бренда имеет решение, однако придется считать деньги
Уж сколько копий сломано на эту тему, а тем временем давний спор между торговым маркетингом и бренд-менеджментом по вкладу в общий успех не стоит выеденного яйца, если обратиться к несложным математическим расчетам на основе микроэкономической модели VPM.
Начнем с конца. Откуда берутся продажи продукта и бренда? Есть потребители, которые при наличии товара на полке магазина приобретают его, обеспечивая долю продаж в сегменте P0 и соответствующей ей оборот G0. В том же сегменте есть потребители других брендов, которые могут стать лояльными потребителями нашего продукта или бренда. Прирост продаж, который обеспечен вновь приобретенными в результате наших активных действий, назовем буквой G2, а ту долю продаж в сегменте, которую мы приобрели назовем P2. Т.е. вклад в продажи бренд-менеджера исчисляется суммой G=G0+G2, где G0 – это результат продвижения бренда в предыдущие годы, а G2 – в нынешний отчетный период, проще говоря в этом году. На разных рынках вклад работы бренд-менеджеров в общий результат G0+G2 определяет в среднем от 60 до 80% оборота. Остальные G1=20-40% - результат стимулирующих акций и воздействия полки (shelf impact), а также ошибки в дистрибуции наших конкурентов (прим. - АА).
Однако не все так тривиально. Как говорится в знаменитом фильме, пойдем простым логическим путем и поинтересуемся, откуда взялись все эти потребители, которые стали лояльными когда-то давно или только что? И что это за действия были, которые так удачно привели к нашему продукту новых и - самое главное -постоянных покупателей, которых не нужно все время подкармливать акциями? Таких действий было несколько видов.
Сперва мы сделали яркую и внятно рассказывающую потребителю о продукте упаковку, которая выделилась на полке среди конкурентов. При этом пришлось поискать компромисс между «красиво, брендово, премиально» и «выделяется, кричит, прыгает в руки», на чем настаивал трейд-маркетинг, но все споры уже позади, и что сделано, то сделано. В результате на нашу упаковку обращали где-то P1=0,5% целевых покупателей каждый месяц и покупали продукт на пробу. Казалось бы немного, но за год набежало аж 6%, как говорится, «5 старушек – уже рубль».
По просьбам отдела продаж и служб торгового маркетинга мы провели несколько успешных ценовых акций «желтый ценник», выкладывая товар на дополнительных паллетах и торцах. Да, это нам стоило, мягко говоря, недешево, но в результате за каждую акцию наши продажи «подскакивали» до P1=10-12% от продаж всей полки в категории, что по отношению к текущим продажам G0 достигало G1=+100%*G0 и выше.
Мы конечно же рекламировали наш продукт как новинку, соблазняя всех попробовать новый вкус. Наши наблюдения показывали, что на пике рекламной кампании мы наблюдали всплески P1=2-4% от оборота всей полки в категории, что проигрывало трейд-маркетинговым акциям, но все же работало на лояльность новых потребителей P2 и повторные, нестимулируемые извне покупки.
Таким образом, вот эти самые импульсные всплески покупок P1 и соответствующий им прирост продаж G1 в период акций, от воздействия полки и представления новинки породили те самые G0 и G2. Ведь без первой покупки не может случиться повторная покупка, а если не будет повторных покупок, никакие акции по стимулированию первой покупки сами по себе не окупятся. Такова диалектика и математика продвижения брендов на рынки продуктов питания и напитков. Как показывают расчеты, если бренд-менеджер не прибегает к активному стимулированию и акциям трейд-маркетинг, а полагается только «белое и пушистое» позиционирование и ненавязчивую коммуникацию, его бренд будет развиваться и расти в продажах в 5-10 раз медленнее, чем такой же бренд, проводящий активную маркетинговую политику на местах продаж. А ведь за это время его могут поместить в разряд «малоперспективных» и «убыточных», что для многих новинок - смертельный приговор. Как говорится в другом хорошем фильме, «доброе слово и пистолет – намного лучше, чем просто доброе слово». Ваше доброе слово – это коммуникация, ваш пистолет – торговый маркетинг. Не бойтесь использовать и то, и другое для быстрого выхода бренда в лидеры рынка, не бойтесь рисков что «трейд-маркетинг повредит позиционированию», сконцентрируйтесь на быстром росте количества новых потребителей, не забывая, конечно, про бренд-коммуникацию, дающую высокий и устойчивый капитал в виде лояльных потребителей продукта и бренда.
Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.
Статьи по теме 'mathematical_proves'
• Парадокс позиционирования бренда имеет решение, однако придется считать деньги