Когда нужны ребрендинги и сколько они стоят
Смотреть картинку в полный размер
Ребрендинг – дорогостоящая и рискованная маркетинговая операция, это хорошо известно. А что он дает и почему к нему прибегают, попробуем посчитать в цифрах, для чего прибегнем к микроэкономической модели VPM.
У вас есть линейка продуктов под старым брендом, который когда-то кормил и поил всю компанию, а теперь и сам себя не совсем окупает. «Добрый люди» из рекламных агентств настоятельно советуют вам сделать ребрендинг, т.е. оставить старое название и штрих-код, но полностью обновить упаковку и содержимое и провести масштабную рекламную кампанию по изменению позиционирования продукта в мозгах потребителей. Ваш аналитик отчитался о текущем состоянии отношения потребителей к бренду: лояльная аудитория P0=15%, нелояльная аудитория P(-)= 60%, оставшийся потенциал потребительской лояльности P(ост)=25%. Бренд-менеджер сделал прекрасную современную упаковку, производство улучшило вкус и качество продуктов и приблизило его к лучшим образцам конкурентов. Однако есть одна проблема: вот эти нелояльные P(-) – это не просто люди, предпочитающие другие бренды. Это люди, которые в свое время узнали и скорей всего даже пробовали ваш старый бренд, но однажды приняли решение, что не будут покупать его на регулярной основе, поскольку «есть лучше». Т.е. первая цель рекламной кампании при ребрендинге – это разрушить сложившийся на опыте потребителей стереотип восприятия бренда и продукта, а уж опосля… Такие задачи с помощью рекламы трудно решать, ведь мы пытаемся сделать так, чтобы люди перестали доверять своим собственным ощущениям, и даже если 3 месяца утюжить с эффективной частотой не менее 20 контактов с рекламой (что эквивалентно примерно 5-10 MUSD – прим. АА), все равно найдется много тех, кто не захочет снять свой «банн» с вашего бренда.
Теперь обратимся к тем самым лояльным P0=15%, которых и без ребрендинга все вполне устраивает в продукте и бренде. Но бренд-менеджер сделал такую современную упаковку, а позиционирование столь сильно изменено, что старые потребители, увидев новый товар на полке, застыли в недоумении, а многие – просто не нашли продукт привычного вида, поскольку не смогли идентифицировать его. Потери продаж (Vi*Vm)*dP0 вследствие потери идентификации и смены позиционирования неизбежны, и, чтобы их уменьшить, придется провести масштабные акции торгового маркетинга «с полки!» в момент смены упаковки. Если этого не сделать, «волна недоумения» может перекинуться на дистрибуторские каналы и розничные сети и привести к отказам от продукта и бренда, уменьшения эффективной дистрибуции и потери продаж d(Vi*Vm)*P0. Сумма затрат E= E0(Vi*Vm)+E1+E2(p-), где E0(Vi*Vm) – затраты на удержание дистрибуции, E1 – затраты на стимулирующие акции «с полки!», E2(p-) – затраты на перепозиционирование.
А теперь попробуем посчитать, сколько будет стоить вывести на рынок новый бренд. Его стартовая позиция P0=0%, P(-)=100%, P(ост)=100%. Да, его придется вводить в сети и дистрибуторские каналы, чтобы быстро достичь высоких значений потенциала дистрибуции (Vi*Vm), это серьезные затраты – но ведь и поддержание дистрибуции старого бренда стоит немалых денег. Да, его придется активно промотировать на местах продаж и рекламировать по телевизору. Но акции на местах продаж все равно придется проводить и, как ни странно, рекламная кампания по представлению нового бренда, требует меньших эффективных частот (9-12 – прим. АА), а значит и меньшего рекламного бюджета, чем при ребрендинге. При этом, поскольку значения потенциала новых лояльных потребителей P(ост)=100%, отклики на эту рекламу будет выше, чем для зрелых брендов, у которых P(ост)<50%. Итого затраты составят E=E(Vi*Vm)+E1+E2(P2), где E(Vi*Vm) – затраты на ввод в матрицы каналов сбыта, E1 – затраты на стимулирующие акции, E2(P2) – реклама новинки. Если мы еще сохраним старый бренд как «дойную корову», его вклад в продажи (Vi*Vm*P0) облегчит финансовую нагрузку и позволит держать широкую дистрибуцию. Постепенная замена наиболее слабых продуктов старого бренда на сильные, быстро растущие позиции нового бренда, в конечном итоге решит те же задачи, что и ребрендинг, только с большей экономической эффективностью и с меньшими рисками потерь – ведь если новый бренд не пойдет, в конце концов от него можно отказаться, а старый – останется. Хотя затягивать старение тоже небезопасно – ведь лояльность к нему год от года естественным образом уменьшается.
Как видим, простые математические расчеты показывают, что лучше Бостонской матрицы в решениях по брендингу-ребрендингу пока ничего не придумано. Так зачем же нужны дорогие и рискованные ребрендинги и почему компании к ним прибегают? Бывают ситуации, когда ребрендинг следует за структурными изменениями, переходом прав собственников, выходом на IPO. Изображенный слева на картинке выключатель-автомат Merlin Gerin был куплен мной в 2008-м году, в том самом, когда Merlin Gerin был поглощен концерном Schneider Electric. Выключатель справа куплен в этом году - как говорится, найдите пять отличий. Учитывая то, что продавец не знал названия бренда Merlin Gerin, могу предположить, что работу по ребрендингу с участниками рынка Schneider провел из рук вон плохо, и прироста продаж скорей всего не было. Но, вероятно, на фондовых площадках сделка повысила капитализацию и оказала позитивный синергетический эффект на финансовую стабильность компании, в чем собственно и была цель.
Готов ответить на любые вопросы. Андрей Алексеев, Структура Воды, эффективный действенный маркетинг.