Управление по-российски не оптимально - мы знаем, что с этим делать, не прибегая к дорогостоящим революционным подходам

"В основе управления по-российски самый умный, квалифицированный и этичный всегда оказывается внизу властной пирамиды - будь вертикаль власти или штатное расписание коммерческой компании". Когда я впервые услышал об этом, я хохотал. Подумал - юмор, великолепный яркий стеб! Ан-нет, через несколько месяцев оказалось, что в этой шутке было такая доля правды, что смеяться грешно.

Смотреть картинку в полный размер

Персональная ответственность вместо функциональной

Если выделить суть, то она такова. Во-первых, в российской традиции персональное управление является главным и почти единственным. В продвинутых странах и компаниях Европы и Азии функциональное управление базируется на персональном, проще говоря непосредственное подчинение и дисциплина нужна ровно для того, чтобы функциональные процессы шли так, как они должны идти. В Российской действительности принято за функцию назначать персонального ответственного из числа подчиненных. При это неважно, есть у него ресурсы, квалификация и полномочия или нет - ответственный он же потенциальный нарушитель назначен, дело сделано, можно двигаться дальше. Ведь на нашей стороне святая вера, что на всякую задачу найдется Гарри Поттер с волшебной палочкой, главное отыскать его силами отдела кадров и все само собой получится. А если не получится, то есть персональный ответственный в отделе кадров.

Тактика важнее стратегии, потому что "чаще"

Вторая по-своему дурацкая традиция заключается в том, что тактические интересы у нас ставятся выше стратегических целей. Ну это же "само собой разумеется, ведь стратегией мы занимаемся раз в год, а тактикой каждый день!". При таком гедонистически-экзистенциальном взгляде на деятельность, естественно, больше волнует повседневная суета, чем далекие цели и перспективы... и стратегия становится служанкой тактики, меняется по всякому поводу, хотя по идее на то она и стратегия, что должна быть выдержана во всех повседневных тактических действиях.

Сумбурные решения

Броуновское движение и турбулентность в решениях, неизбежно возникающая в описанном выше случае, приводит к тому, что в критических местах, где человек-сотрудник-специалист обязан что-то конкретное сделать хорошо, возникает волна сбоев и нестыковок, справиться с которыми под силу только опытным и весьма изобретательным людям, в народе называемым "дядя Вася с напильником, который допилит, если что". Отсюда проистекает третья российская традиция - самый умный, знающий и опытный должен оставаться внизу служебной лестницы, иначе кто же будет спасать производство, функцию, предприятие от потока ошибок? Если ты хороший специалист-практик, у тебя практически нет шансов подняться наверх, не создав себе адекватную замену внизу.

Навалиться всем миром, хоть трава не расти

Есть еще одна черта, одна странность, о которой без печали упомянуть невозможно. Это всегдашнее стремление малую задачу решать глобальными средствами и запредельными ресурсами. "Измените себя!", "перестройте сознание!", "поменяйте коренным все бизнес-процессы!" - слышим мы вокруг от консультантов в ответ на банальную просьбу увеличить продажи на 20%. Хотя казалось бы очевидно, что затраты должны соотноситься с результатами, проще говоря результатов должно быть больше, чем затрат. Однако на практике результаты словно церковь от государства упорно отделяются от затрат.

Что делать в конкретном случае

Кто виноват, что делать, с чего начать, возможно спросите вы, умножая скорбь классических русских вопросов. Как решить задачу быстро, без революций и перестроек, без глобальных перемен, без кока-коловских инвестиций и не вставая против ветра культурных традиций таких как они есть? Бам! Минута на обсуждение... Господин ведущий, досрочный ответ! И сэкономленная минута. Если у нас центр функциональной деятельности сосредоточен "внизу", если "верхи" не блюдут стратегические константы и не считают экономическую эффективность, значит надо это перенести вниз, к исполнителям. Именно это сделано при создании системы бизнес-инструментов Структура Воды для Exasory. Каждый из документов несет в себе часть, пазлы общей схемы управления маркетингом, которая доказали свою состоятельность. Больше не надо каждый раз доказывать руководству эффективность, больше не надо тратить время на рассмотрение десятков вариантов, чтобы понять что лучше а что хуже. Поручите вашим исполнителям разобраться в этих инструментах и использовать их по назначению, с головой и инструкцией в руках. Уже через полгода вы ощутите на цифрах продаж растущую эффективность маркетинга, конкурентоспособность компании, капитализацию и стоимость брендов. И все это без бюджетных потрясений и реструктуризаций - главное, чтобы начальники не мешали исполнителям и просто пожинали плоды, по нашей с вами общей российской традиции. Ведь вера в то что Гарри Поттер существует в нашем народе неистребима, а значит нет смысла с ней бороться, но есть смысл создать эту самую "волшебную палочку" назло расчетливым немцам, амбициозным американцам и чопорным англичанам.

Управление по-российски не оптимально - мы знаем, что с этим делать, не прибегая к дорогостоящим революционным подходам

"В основе управления по-российски самый умный, квалифицированный и этичный всегда оказывается внизу властной пирамиды - будь вертикаль власти или штатное расписание коммерческой компании". Когда я впервые услышал об этом, я хохотал. Подумал - юмор, великолепный яркий стеб! Ан-нет, через несколько месяцев оказалось, что в этой шутке было такая доля правды, что смеяться грешно.

Смотреть картинку в полный размер

Персональная ответственность вместо функциональной

Если выделить суть, то она такова. Во-первых, в российской традиции персональное управление является главным и почти единственным. В продвинутых странах и компаниях Европы и Азии функциональное управление базируется на персональном, проще говоря непосредственное подчинение и дисциплина нужна ровно для того, чтобы функциональные процессы шли так, как они должны идти. В Российской действительности принято за функцию назначать персонального ответственного из числа подчиненных. При это неважно, есть у него ресурсы, квалификация и полномочия или нет - ответственный он же потенциальный нарушитель назначен, дело сделано, можно двигаться дальше. Ведь на нашей стороне святая вера, что на всякую задачу найдется Гарри Поттер с волшебной палочкой, главное отыскать его силами отдела кадров и все само собой получится. А если не получится, то есть персональный ответственный в отделе кадров.

Тактика важнее стратегии, потому что "чаще"

Вторая по-своему дурацкая традиция заключается в том, что тактические интересы у нас ставятся выше стратегических целей. Ну это же "само собой разумеется, ведь стратегией мы занимаемся раз в год, а тактикой каждый день!". При таком гедонистически-экзистенциальном взгляде на деятельность, естественно, больше волнует повседневная суета, чем далекие цели и перспективы... и стратегия становится служанкой тактики, меняется по всякому поводу, хотя по идее на то она и стратегия, что должна быть выдержана во всех повседневных тактических действиях.

Сумбурные решения

Броуновское движение и турбулентность в решениях, неизбежно возникающая в описанном выше случае, приводит к тому, что в критических местах, где человек-сотрудник-специалист обязан что-то конкретное сделать хорошо, возникает волна сбоев и нестыковок, справиться с которыми под силу только опытным и весьма изобретательным людям, в народе называемым "дядя Вася с напильником, который допилит, если что". Отсюда проистекает третья российская традиция - самый умный, знающий и опытный должен оставаться внизу служебной лестницы, иначе кто же будет спасать производство, функцию, предприятие от потока ошибок? Если ты хороший специалист-практик, у тебя практически нет шансов подняться наверх, не создав себе адекватную замену внизу.

Навалиться всем миром, хоть трава не расти

Есть еще одна черта, одна странность, о которой без печали упомянуть невозможно. Это всегдашнее стремление малую задачу решать глобальными средствами и запредельными ресурсами. "Измените себя!", "перестройте сознание!", "поменяйте коренным все бизнес-процессы!" - слышим мы вокруг от консультантов в ответ на банальную просьбу увеличить продажи на 20%. Хотя казалось бы очевидно, что затраты должны соотноситься с результатами, проще говоря результатов должно быть больше, чем затрат. Однако на практике результаты словно церковь от государства упорно отделяются от затрат.

Что делать в конкретном случае

Кто виноват, что делать, с чего начать, возможно спросите вы, умножая скорбь классических русских вопросов. Как решить задачу быстро, без революций и перестроек, без глобальных перемен, без кока-коловских инвестиций и не вставая против ветра культурных традиций таких как они есть? Бам! Минута на обсуждение... Господин ведущий, досрочный ответ! И сэкономленная минута. Если у нас центр функциональной деятельности сосредоточен "внизу", если "верхи" не блюдут стратегические константы и не считают экономическую эффективность, значит надо это перенести вниз, к исполнителям. Именно это сделано при создании системы бизнес-инструментов Структура Воды для Exasory. Каждый из документов несет в себе часть, пазлы общей схемы управления маркетингом, которая доказали свою состоятельность. Больше не надо каждый раз доказывать руководству эффективность, больше не надо тратить время на рассмотрение десятков вариантов, чтобы понять что лучше а что хуже. Поручите вашим исполнителям разобраться в этих инструментах и использовать их по назначению, с головой и инструкцией в руках. Уже через полгода вы ощутите на цифрах продаж растущую эффективность маркетинга, конкурентоспособность компании, капитализацию и стоимость брендов. И все это без бюджетных потрясений и реструктуризаций - главное, чтобы начальники не мешали исполнителям и просто пожинали плоды, по нашей с вами общей российской традиции. Ведь вера в то что Гарри Поттер существует в нашем народе неистребима, а значит нет смысла с ней бороться, но есть смысл создать эту самую "волшебную палочку" назло расчетливым немцам, амбициозным американцам и чопорным англичанам.

Лояльность потребителей к продукту и бренду - вклад в продажи и прибыль

Среди множества трактовок "лояльности", практический смысл имеет такое отношение потребителей к продукту или бренду, которое приводит к многократным повторным, нестимулируемым извне покупкам продукта или продуктов под зонтичным брендом.

На рынках продуктов питания и напитков лояльные потребители обеспечивают от 60 до 80% объемов продаж, при этом экономятся затраты на стимулирующие акции трейд-маркетинга, которые в условиях лояльной аудитории не являются жесткой повседневной необходимостью. В терминах микроэкономической модели VPM, результат усилий по формированию лояльности описывается частотой покупки продукта или бренда по сравнению с конкурентами в канале сбыта. Это P0 - лояльность существующих, ранее завоеванных потребителей, P2 - лояльность новых потребителей, "приобретенных" во время активностей в текущем периоде.

На коротком промежутке времени видимый результат от усилий по формированию лояльности проигрывает стимулирующим акциям торгового маркетинга. Однако лояльность влияет на продажи постоянно, а акции - кратковременно. Поэтому на периоде год и более усилия по формированию лояльности к бренду дают лучшие результаты возврата инвестиций, чем трейд-маркетинг.

Важно помнить, что лояльность к бренду приносит прирост продаж и прибыли только в ареале, охваченном дистрибуцией ассортимента продукции бренда VixVm. Поэтому усилия по увеличению клиентской базы и матрицы представленного на полках ассортимента входят в комплекс мероприятий по продвижению бренда. Попытка "вырастить где-то в оранжерее" лояльных потребителей, а затем сделать дистрибуцию того, к чему они лояльны - это из области мифов и сказок. Формирование лояльности идет одновременно с расширением дистрибуции, поскольку большинство потребителей строят свое отношение к брендам и продуктам в привязке к факту покупки и потребления.