Управление по-российски не оптимально - мы знаем, что с этим делать, не прибегая к дорогостоящим революционным подходам

"В основе управления по-российски самый умный, квалифицированный и этичный всегда оказывается внизу властной пирамиды - будь вертикаль власти или штатное расписание коммерческой компании". Когда я впервые услышал об этом, я хохотал. Подумал - юмор, великолепный яркий стеб! Ан-нет, через несколько месяцев оказалось, что в этой шутке было такая доля правды, что смеяться грешно.

Смотреть картинку в полный размер

Персональная ответственность вместо функциональной

Если выделить суть, то она такова. Во-первых, в российской традиции персональное управление является главным и почти единственным. В продвинутых странах и компаниях Европы и Азии функциональное управление базируется на персональном, проще говоря непосредственное подчинение и дисциплина нужна ровно для того, чтобы функциональные процессы шли так, как они должны идти. В Российской действительности принято за функцию назначать персонального ответственного из числа подчиненных. При это неважно, есть у него ресурсы, квалификация и полномочия или нет - ответственный он же потенциальный нарушитель назначен, дело сделано, можно двигаться дальше. Ведь на нашей стороне святая вера, что на всякую задачу найдется Гарри Поттер с волшебной палочкой, главное отыскать его силами отдела кадров и все само собой получится. А если не получится, то есть персональный ответственный в отделе кадров.

Тактика важнее стратегии, потому что "чаще"

Вторая по-своему дурацкая традиция заключается в том, что тактические интересы у нас ставятся выше стратегических целей. Ну это же "само собой разумеется, ведь стратегией мы занимаемся раз в год, а тактикой каждый день!". При таком гедонистически-экзистенциальном взгляде на деятельность, естественно, больше волнует повседневная суета, чем далекие цели и перспективы... и стратегия становится служанкой тактики, меняется по всякому поводу, хотя по идее на то она и стратегия, что должна быть выдержана во всех повседневных тактических действиях.

Сумбурные решения

Броуновское движение и турбулентность в решениях, неизбежно возникающая в описанном выше случае, приводит к тому, что в критических местах, где человек-сотрудник-специалист обязан что-то конкретное сделать хорошо, возникает волна сбоев и нестыковок, справиться с которыми под силу только опытным и весьма изобретательным людям, в народе называемым "дядя Вася с напильником, который допилит, если что". Отсюда проистекает третья российская традиция - самый умный, знающий и опытный должен оставаться внизу служебной лестницы, иначе кто же будет спасать производство, функцию, предприятие от потока ошибок? Если ты хороший специалист-практик, у тебя практически нет шансов подняться наверх, не создав себе адекватную замену внизу.

Навалиться всем миром, хоть трава не расти

Есть еще одна черта, одна странность, о которой без печали упомянуть невозможно. Это всегдашнее стремление малую задачу решать глобальными средствами и запредельными ресурсами. "Измените себя!", "перестройте сознание!", "поменяйте коренным все бизнес-процессы!" - слышим мы вокруг от консультантов в ответ на банальную просьбу увеличить продажи на 20%. Хотя казалось бы очевидно, что затраты должны соотноситься с результатами, проще говоря результатов должно быть больше, чем затрат. Однако на практике результаты словно церковь от государства упорно отделяются от затрат.

Что делать в конкретном случае

Кто виноват, что делать, с чего начать, возможно спросите вы, умножая скорбь классических русских вопросов. Как решить задачу быстро, без революций и перестроек, без глобальных перемен, без кока-коловских инвестиций и не вставая против ветра культурных традиций таких как они есть? Бам! Минута на обсуждение... Господин ведущий, досрочный ответ! И сэкономленная минута. Если у нас центр функциональной деятельности сосредоточен "внизу", если "верхи" не блюдут стратегические константы и не считают экономическую эффективность, значит надо это перенести вниз, к исполнителям. Именно это сделано при создании системы бизнес-инструментов Структура Воды для Exasory. Каждый из документов несет в себе часть, пазлы общей схемы управления маркетингом, которая доказали свою состоятельность. Больше не надо каждый раз доказывать руководству эффективность, больше не надо тратить время на рассмотрение десятков вариантов, чтобы понять что лучше а что хуже. Поручите вашим исполнителям разобраться в этих инструментах и использовать их по назначению, с головой и инструкцией в руках. Уже через полгода вы ощутите на цифрах продаж растущую эффективность маркетинга, конкурентоспособность компании, капитализацию и стоимость брендов. И все это без бюджетных потрясений и реструктуризаций - главное, чтобы начальники не мешали исполнителям и просто пожинали плоды, по нашей с вами общей российской традиции. Ведь вера в то что Гарри Поттер существует в нашем народе неистребима, а значит нет смысла с ней бороться, но есть смысл создать эту самую "волшебную палочку" назло расчетливым немцам, амбициозным американцам и чопорным англичанам.

Управление по-российски не оптимально - мы знаем, что с этим делать, не прибегая к дорогостоящим революционным подходам

"В основе управления по-российски самый умный, квалифицированный и этичный всегда оказывается внизу властной пирамиды - будь вертикаль власти или штатное расписание коммерческой компании". Когда я впервые услышал об этом, я хохотал. Подумал - юмор, великолепный яркий стеб! Ан-нет, через несколько месяцев оказалось, что в этой шутке было такая доля правды, что смеяться грешно.

Смотреть картинку в полный размер

Персональная ответственность вместо функциональной

Если выделить суть, то она такова. Во-первых, в российской традиции персональное управление является главным и почти единственным. В продвинутых странах и компаниях Европы и Азии функциональное управление базируется на персональном, проще говоря непосредственное подчинение и дисциплина нужна ровно для того, чтобы функциональные процессы шли так, как они должны идти. В Российской действительности принято за функцию назначать персонального ответственного из числа подчиненных. При это неважно, есть у него ресурсы, квалификация и полномочия или нет - ответственный он же потенциальный нарушитель назначен, дело сделано, можно двигаться дальше. Ведь на нашей стороне святая вера, что на всякую задачу найдется Гарри Поттер с волшебной палочкой, главное отыскать его силами отдела кадров и все само собой получится. А если не получится, то есть персональный ответственный в отделе кадров.

Тактика важнее стратегии, потому что "чаще"

Вторая по-своему дурацкая традиция заключается в том, что тактические интересы у нас ставятся выше стратегических целей. Ну это же "само собой разумеется, ведь стратегией мы занимаемся раз в год, а тактикой каждый день!". При таком гедонистически-экзистенциальном взгляде на деятельность, естественно, больше волнует повседневная суета, чем далекие цели и перспективы... и стратегия становится служанкой тактики, меняется по всякому поводу, хотя по идее на то она и стратегия, что должна быть выдержана во всех повседневных тактических действиях.

Сумбурные решения

Броуновское движение и турбулентность в решениях, неизбежно возникающая в описанном выше случае, приводит к тому, что в критических местах, где человек-сотрудник-специалист обязан что-то конкретное сделать хорошо, возникает волна сбоев и нестыковок, справиться с которыми под силу только опытным и весьма изобретательным людям, в народе называемым "дядя Вася с напильником, который допилит, если что". Отсюда проистекает третья российская традиция - самый умный, знающий и опытный должен оставаться внизу служебной лестницы, иначе кто же будет спасать производство, функцию, предприятие от потока ошибок? Если ты хороший специалист-практик, у тебя практически нет шансов подняться наверх, не создав себе адекватную замену внизу.

Навалиться всем миром, хоть трава не расти

Есть еще одна черта, одна странность, о которой без печали упомянуть невозможно. Это всегдашнее стремление малую задачу решать глобальными средствами и запредельными ресурсами. "Измените себя!", "перестройте сознание!", "поменяйте коренным все бизнес-процессы!" - слышим мы вокруг от консультантов в ответ на банальную просьбу увеличить продажи на 20%. Хотя казалось бы очевидно, что затраты должны соотноситься с результатами, проще говоря результатов должно быть больше, чем затрат. Однако на практике результаты словно церковь от государства упорно отделяются от затрат.

Что делать в конкретном случае

Кто виноват, что делать, с чего начать, возможно спросите вы, умножая скорбь классических русских вопросов. Как решить задачу быстро, без революций и перестроек, без глобальных перемен, без кока-коловских инвестиций и не вставая против ветра культурных традиций таких как они есть? Бам! Минута на обсуждение... Господин ведущий, досрочный ответ! И сэкономленная минута. Если у нас центр функциональной деятельности сосредоточен "внизу", если "верхи" не блюдут стратегические константы и не считают экономическую эффективность, значит надо это перенести вниз, к исполнителям. Именно это сделано при создании системы бизнес-инструментов Структура Воды для Exasory. Каждый из документов несет в себе часть, пазлы общей схемы управления маркетингом, которая доказали свою состоятельность. Больше не надо каждый раз доказывать руководству эффективность, больше не надо тратить время на рассмотрение десятков вариантов, чтобы понять что лучше а что хуже. Поручите вашим исполнителям разобраться в этих инструментах и использовать их по назначению, с головой и инструкцией в руках. Уже через полгода вы ощутите на цифрах продаж растущую эффективность маркетинга, конкурентоспособность компании, капитализацию и стоимость брендов. И все это без бюджетных потрясений и реструктуризаций - главное, чтобы начальники не мешали исполнителям и просто пожинали плоды, по нашей с вами общей российской традиции. Ведь вера в то что Гарри Поттер существует в нашем народе неистребима, а значит нет смысла с ней бороться, но есть смысл создать эту самую "волшебную палочку" назло расчетливым немцам, амбициозным американцам и чопорным англичанам.

Стадии развития бизнеса и бренда: дебют, успех, лидерство, доминирование, монополия, религия

Бизнес характеризует устремленность к развитию вверх по принципу "дальше - больше (прибыли)". Это определяет несколько стадий развития бизнеса:

Дебют. Вывод новинки на рынок, первые шаги. Бизнес еще мал, потребительская аудитория бренда малочисленна, отношение к бренду - "чистый лист", и любые ошибки легко исправить. "Большие" соседи по рынку его не замечают.

Успех. Бизнес достиг долей 5-10% (в зависимости от плотности рынка), бренд входит в первую пятерку по объемам продаж и прибыли. Еще много возможностей для развития - более половины потребителей еще не познакомились с брендом, но уже сложился стереотип восприятия, позиционирование бренда в сознании многих потребителей. Что-то кардинально менять опасно. "Большие" игроки заметили успешный бренд и активно противодействуют его продвижению в дистрибуции и маркетинге.

Лидерство. Бизнес вышел на 1-2-ые места на рынке по обороту и прибыли, высокая доля рынка. Расцвет бренда - у него устойчивая и многочисленная аудитория лояльных потребителей, однако потенциал вновь прибывших стремительно тает - им почти неоткуда взяться на рынке. Будучи лидером рынка, бизнес активно влияет на расстановку сил игроков, лоббирует отраслевые законы, занимается паблисити.

Доминирование. Позиция на рынке не просто первая - ближайший конкурент минимум в 1,5 раза меньше по обороту и прибыли. Используя положение, задает правила игры на рынке, использует административные рычаги, выдавливает конкурентов с полок магазинов, с рынков. Бренд быстро "стареет", ему требуется освежение упаковки, ввод новых позиций ассортимента для поддержания интереса потребителей, в руководстве обсуждаются темы выхода на другие рынки и ребрендинг.

Монополия. Бизнес занимает подавляющую часть рынка 60-80%, наступают проблемы с антимонопольным законодательством. Потенциала для роста на рынке за счет конкурентов все меньше, и уже нет коммерческого смысла их выдавливать из ниш. Бренд поддерживается тотальной дистрибуцией и стимулирующими акциями, рекламный бюджет огромный, но рекламе не ставится задача по росту продаж - бренд официально объявлен инвесторами "дойной коровой".

Религия. Никто не ждет от старого бизнеса прорывов в будущем, главная цель - как можно дольше подержать его высокую, но падающую долю рынка. Потребитель активно переключается на новые предложения на рынке, из-за чего коммуникация бренда вынуждена апеллировать к консервативным ценностям. Кумиризация, идолизация и тотемизация - вот три слова, которые точно характеризуют поведение забронзовевшего бренда на этой стадии.

Хорошим "лекарством от старости" является дебют следующего бренда компании на стадии, когда основной бренд достиг лидирующих позиций.
Ребрендинг, к сожалению, не дает хороших результатов в борьбе со старением бренда, напротив, часто ускоряет его исчезновение с рынка.